הכסף שלכם שוכב על המדף
איך מלאי איטי / מת יכול להפוך למזומן בעסק קמעונאי
באחת החברות הקמעונאיות שאנחנו מלווים, חברה שנמצאה בנקודת מפנה פיננסית, השאלות הראשונות שפגשנו בהן היו איך מייצרים עוד הכנסות, איך משפרים את התזרים ואיך מחזקים את ההון החוזר.
זה היה טבעי. כאשר חברה נמצאת בלחץ תזרימי, המבט הראשון בדרך כלל מופנה החוצה: לבנק, למסגרת אשראי, להלוואה, לספקים, למכירות נוספות.
בעבודת תחקיר מעמיקה שעשינו על המלאים שמחזיקה החברה, בדקנו את קצב המכירות של המוצרים בחודשים האחרונים ואת מספר החודשים שיידרשו כדי למכור את המלאי הקיים, וגילינו שחלק מהמוצרים נמכרים מצוין, אבל לחלק אחר ייקח שנים ארוכות להימכר.
כך הגדרנו את המלאי כאיטי (מלאי שעדיין נמכר, אבל בקצב נמוך) או מת (מלאי שאין בו תנועה תקופה ממושכת ושאין צפי סביר למכירתו או לשימוש בו). היו מוצרים שלפי קצב המכירה הקיים, משך הזמן למכירת המלאי עומד על שתי ספרות בשנים, כלומר למעלה מ-10 שנים עד שהמלאי יאזל.
ובסך הכל, החברה החזיקה מלאי מת / איטי, בשווי של כ-500,000 ש״ח. סוג כזה של מוצרים תופס מקום במחסן, רשום כמלאי בשווי כספי, אך לא מתורגם למזומן בפועל שיכול לשמש כהון חוזר לתפעול שוטף של העסק.
מלאי איטי/מת הוא לא רק מוצרים שלא נמכרים. הוא הון חוזר פוטנציאלי שלא מממש את עצמו.
בנקודת מפנה פיננסית בעסקי הקמעונאות, פעמים רבות, הכסף שהחברה מחפשת בחוץ נמצא בתוך העסק, רק בצורה שאינה נזילה מספיק.
למה ניהול מלאי חשוב היום יותר מתמיד
לפני הקורונה, חברות קמעונאיות רבות ניהלו מלאי מתוך תפיסה יחסית ברורה: להחזיק כמה שפחות מלאי, לעבוד רזה, להסתמך על אספקה מהירה ועל תכנון קרוב ככל האפשר לביקוש בפועל.
אחרי הקורונה, התמונה נחשפה במורכבותה, שעלתה ככל שפעילות החברה היתה יותר רחבה ואף גלובלית.
שינויים חדים בביקושים וחוסר ודאות גיאופוליטי, עליית ריביות ואינפלציה שהביאו בין היתר לשינויים חדים בעלויות הלוגיסטיקה, בשרשראות האספקה ובזמני האספקה, הפכו את ניהול המלאי משאלה תפעולית לשאלה ניהולית ופיננסית מרכזית.
דלויט מגדירה את המלאי כאחת ההשקעות הגדולות ביותר בהון חוזר בעסקים מבוססי מוצרים, מספר ימי המלאי הממוצע לפני מכירה Days Inventory Outstanding (DIO), ומדגישה שהמדד משקף גם נזילות וגם יעילות תפעולית. במילים פשוטות: כמה זמן הכסף של החברה יושב במלאי לפני שהוא חוזר לקופה. (מקור: Deloitte,2024).
מקינזי מתארת את תופעת עודפי המלאי כבעיה רחבה בעולם הקמעונאות: במהלך 2022 מלאי הקמעונאים בארה״ב עלה בכ-78 מיליארד דולר והגיע לכ-740 מיליארד דולר של סחורה שלא נמכרה, זאת על רקע שינויים בביקוש, שיבושי אספקה אינפלציה וזהירות צרכנית. (מקור: McKinsey 2023).
המשמעות עבור עסקים קטנים ובינוניים ברורה: מלאי שלא מנוהל היטב פוגע ביכולת של החברה להגיב מהר, לקנות נכון, לעמוד בהתחייבויות, לשמור על רווחיות ולנהל את התזרים באופן אחראי. מצד אחד, רכישת יתר קושרת כסף במלאי איטי או עודף. מצד שני, חוסר במלאי מייצר אובדן מכירות ופגיעה בשירות. בשני המקרים, ניהול מלאי לא מדויק עלול לגרור הפסדים משמעותיים.
ניהול המלאי כחלק מניהול התזרים
ניהול מלאי באופן מלא זה דבר הכרחי לניהול תקין של כל עסק שמחזיק מלאים. ככל שהחברה מתרחבת והמלאים הולכים וגדלים, כך השליטה מורכבת יותר, ולכן מומלץ להתחיל ולנהל אותה עוד כשהעסק צעיר. ניהול המלאי מאפשר גם בחינה ניהולית – תזרימית, כלומר לא רק כמה מלאי נרכש / נמכר / נשאר, מה להזמין ואיזה מוצר חסר, אלא:
- מה שווי המלאי במונחי עלות ומכירה?
- כמה זמן ייקח למכור את המלאי הקיים?
- אילו מוצרים ממשיכים להירכש למרות שקצב מכירתם איטי?
- מהן עלויות האחסנה והאם כדאי להמשיך ולאחסן את המוצרים?
- מהי דרך התמחור האופטימלית ועבור אילו מוצרים ובאיזה קצב מכירות?
- מהי סיבת הביקוש האיטי? מחיר? איכות? ביקוש כללי שיורד? הנ”ל יעזור באבחון הפתרון השורשי לבעיית המלאי.
וכאן הרבה חברות נופלות. הן מתייחסות לכל המלאי באותה צורה: אותו מבצע, אותה הנחה, אותה מדיניות רכש, אותו פתרון לכל קטגוריית מוצרים.
מלאי מת, מלאי איטי ומלאי שעוד יש לו תפקיד
כדי לנהל מלאי בצורה נכונה, צריך קודם להפסיק להסתכל עליו כיחידה אחת. לא כל מלאי איטי הוא מלאי מת, לא כל מלאי מת צריך להימכר בכל מחיר ולא כל מוצר שנמכר לאט הוא בהכרח מוצר שצריך לצאת מהעסק.
בשלב הראשון כדאי לחלק את המלאי לכמה קבוצות:
מלאי מהיר: מוצרים שנמכרים בקצב טוב, ברווחיות תואמת מטרות, ותורמים לפעילות השוטפת.
מלאי איטי: מוצרים שנמכרים, אבל בקצב נמוך מדי ביחס לכמות הקיימת במלאי.
מלאי מת: מוצרים שכמעט לא נמכרו כבר תקופה משמעותית, או שהראו בעית ביקוש.
מלאי עונתי: מוצרים שיש להם חלון מכירה ברור. אם החלון עבר, צריך לקבל החלטה מהירה יותר.
מלאי אסטרטגי: מוצרים שלא בהכרח נמכרים מהר, אבל חשוב להחזיק אותם כי הם משלימים קטגוריה, משרתים לקוח חשוב או תומכים במכירה של מוצרים אחרים.
מלאי קצר/פג תוקף: מלאי של מוצרים שתאריך התפוגה או המועד האחרון המוגדר לשימוש/מכירה שלהם חלף (פג תוקף), ולכן לא ניתן להמשיך למוכרם או להשתמש בהם במסגרת הפעילות הרגילה, בהתאם לסוג המוצר, להוראות היצרן ולדרישות הרגולטוריות, או מלאי קצר תוקף – שעדיין ניתן למכירה אך מתקרב למועד תפוגה.
החלוקה הזו חשובה, כי היא מונעת החלטות פשטניות. לא מורידים מחיר לכל החנות. לא מחסלים כל מוצר איטי. לא מזמינים שוב רק כי ״ככה הזמנו תמיד״.
מסתכלים על כל מוצר דרך שילוב של קצב מכירה, רווחיות, תזרים, עונתיות, תאריך תפוגה, שטח מחסן ותפקיד עסקי.
המדד הפשוט שכל עסק קמעונאי צריך להכיר
אחד המדדים החשובים בניהול מלאי הוא DIO – Days Inventory Outstanding.
הנוסחה המקובלת לחישובו היא:
DIO = (מלאי ממוצע ÷ עלות המכר) × 365
המדד עונה על שאלה פשוטה: כמה ימים בממוצע המלאי יושב בעסק לפני שהוא נמכר.
DIO נמוך יכול להעיד על מלאי שנמכר מהר, וכאשר הוא נמוך מדי הוא עלול להעיד על רמות מלאי שאינן מספיקות כדי לענות על הביקוש.
DIO גבוה יכול להעיד על מלאי שנמכר לאט, עודפי מלאי, רכש לא מדויק או מוצרים שלא מתאימים יותר לביקוש – אך יש לבחון אותו ביחס לעונתיות, לזמני האספקה ולמודל העסקי.
וכאן חשוב לזכור: מלאי נמוך מדי פוגע במכירות, מלאי גבוה מדי פוגע ברווחיות ובנזילות.
בעסקים קטנים ובינוניים לא חייבים להתחיל ממערכת מורכבת. אפשר להתחיל מקובץ אקסל פשוט, בתנאי שהוא עונה על השאלות הנכונות.
בטבלה כזו כדאי לכלול:
- שם מוצר
- מק״ט
- כמות במלאי
- עלות ליחידה
- שווי מלאי לפי עלות
- מחיר מכירה רגיל
- כמות שנמכרה בשלושת החודשים האחרונים
- כמות שנמכרה בששת החודשים האחרונים
- קצב מכירה חודשי ממוצע
- כמה חודשים ייקח למכור את המלאי הקיים
- רווח גולמי רגיל
- המלצת פעולה: להשאיר, לקדם, להכניס לאאוטלט, להחזיר לספק, לחסל
המדד שהכי מעניין בנקודת מפנה פיננסית הוא פשוט:
כמה זמן ייקח למכור את המלאי הקיים בקצב המכירה הנוכחי.
אם מוצר יושב בכמות כזו שייקח לו יותר מ-3-6 חודשים להימכר, כמובן בהתאם לסוג העסק והמוצר, צריך לבדוק אותו לעומק:
- מה הסיבה שהוא לא נמכר?
- האם המחיר גבוה מדי?
- האם הלקוח לא מבין את הערך?
- האם המוצר לא מוצג נכון?
- האם הוא נמצא בקטגוריה הלא נכונה?
- האם הוא דורש שילוב עם מוצר אחר?
- האם נכון להעביר אותו לאאוטלט?
- האם אפשר להחזיר אותו לספק או להחליף אותו בסחורה רלוונטית יותר?
מבצע טוב הוא לא הורדת מחיר מתוך לחץ
כאשר גילינו באותה חברה קמעונאית שאנחנו מלווים מלאי איטי בהיקף משמעותי, הפעולה לא הייתה ״לעשות הנחה על הכול״.
במקום זה, פתחנו מחלקת אאוטלט ויצרנו מבצעים יצירתיים ואטרקטיביים מאוד סביב המוצרים הספציפיים שרצינו לקדם.
ההחלטה היתה ברורה: גם אם חלק מהמוצרים יימכרו קרוב למחיר עלות, זה עדיין יכול להיות מהלך נכון כאשר האלטרנטיבה היא שהמוצר ימשיך לשבת במחסן ולהחזיק כסף כלוא.
בתוך שלושה חודשים כ־40% מהמלאי המת/ איטי במחלקה נמכר.
המהלך הזה שיפר את התזרים ואפשר לחברה לבצע רכישות חשובות לקראת החג מבלי להגדיל מימון חיצוני.
וזו נקודה חשובה: מבצע מנוהל היטב יכול להיות כלי לשיפור תזרימי, פינוי משאבים, חידוד קטגוריות ושיפור יכולת התגובה של העסק. לעומת זאת, מבצעים רוחביים עם הנחות גדולות מדי עלולים להפוך את החברה תלויה במבצעים, או לשחוק את הרווח הגולמי. לפני כל תהליך הורדת מחירים, אנו ממליצים לבחון היטב: אילו פריטים להכניס ולאיזה מבצע, מה מטרת המבצע (מעבר להגדלת המכירות), מה הערוץ הנכון למכור בו, מה עומק ההנחה.
מבצע נכון מתחיל בניתוח נתונים.
לסיכום: מלאי הוא נקודת מבט על כל העסק
בתהליך שיקום של חברה, מלאי הוא הרבה יותר משורת נכס במאזן.
- הוא יכול להיות מקור להון חוזר.
- הוא יכול להיות צוואר בקבוק.
- הוא יכול להעיד על רכש לא מדויק.
- הוא יכול לחשוף בעיית שיווק.
- הוא יכול לחשוף בעיית תמחור.
- הוא יכול להעיד על בעיית איכות או יתרון תחרותי.
- הוא יכול להראות פער בין מה שהעסק חושב שהלקוחות רוצים לבין מה שהם באמת קונים.
וזו בדיוק הסיבה שבנקודת מפנה עסקית מהסוג שתואר נדרש מבט ניהולי ופיננסי רחב על כל רכיבי ההכנסה וההוצאה של החברה, המשולב בהבנה של תהליכי ניהול מלאי ורכש יעילים ופתרונות שיווק דיגיטליים תומכים.
פעמים רבות הפתרון להון בחברה לא מתחיל בעוד מקור מימון, אלא בבדיקה יסודית של מה שכבר קיים בעסק ואיך ניתן להשתמש בו כדי להוביל את החברה לקפיצת המדרגה הבאה.
מקורות:
