למה הכול מגיע בסוף אליך?

על מנכ״לים, עומס ניהולי והמבנה הארגוני שלא גדל יחד עם החברה

באחת הפגישות האחרונות עם בעלי חברה ותיקה, עלתה שאלה שחוזרת אצל הרבה מנכ״לים שאנחנו פוגשים: ״איך יכול להיות שיש לי עובדים, יש לי מנהלים, ובסוף הכול עדיין מגיע אליי?״

זו שאלה שנאמרת בדרך כלל בעייפות שנבנית לאורך שנים, שמאחוריה עומד אדם שבנה חברה בעשר אצבעות, מכיר את הלקוחות המרכזיים, זוכר את ההיסטוריה של כל עובד, יודע איזה ספק בעייתי, איזה לקוח צריך יחס מיוחד ואיזו החלטה קטנה מהעבר משפיעה על החברה גם היום.

במשך שנים, היכולת הזו הייתה יתרון עצום. בתחילת הדרך, המייסד הוא באמת המנוע המרכזי של העסק. הוא מוכר, פותר בעיות, מגייס אנשים, מרגיע לקוחות, מחזיק את התמונה הגדולה בראש ומרגיש את העסק מהבטן. בעסקים צעירים, היכולת הזו היא שמאפשרת להם לשרוד ולצמוח.

אבל מגיע שלב שבו אותה יכולת מגיעה לתקרת זכוכית. החברה גדלה, עובדים נוספים נכנסים, לקוחות חדשים מצטרפים, קווי פעילות חדשים נפתחים, השיווק מתרחב, התפעול הופך מורכב יותר, הכספים דורשים בקרה הדוקה יותר והשירות מצריך סטנדרטים ברורים יותר. בשלב הזה המייסד מגלה שהוא לא יכול ל להמשיך להחזיק את הכול בעצמו. מה שעבד כשהחברה הייתה קטנה וגמישה, כבר לא מספיק כשהיא גדלה. החברה צריכה לעבור מניהול שנשען על היזם שהקים אותה, לניהול שנשען על מבנה, תהליכים, אחריות ברורה ומנהלים שיכולים להחזיק חלקים משמעותיים מהפעילות.

זו אחת מנקודות המעבר החשובות בחיי עסק: הרגע בו החברה כבר אינה קטנה, אבל עדיין מנוהלת כאילו היא קטנה. בשלב הזה מה שהיה היתרון הגדול של החברה עלול להפוך למגבלה שלה. המנכ״ל שבזכורות החברה הגיעה עד לכאן, הופך בהדרגה לצוואר בקבוק: כל החלטה, כל בעיה וכל ממשק ממשיכים לעבור דרכו.

בהתחלה זה נראה כמו שליטה. בהמשך זה הופך לעומס. בסוף זה מתחיל לחסום את הצמיחה.

כיבוי שריפות הוא סימן למערכת ניהולית חסרה

הרבה מנכ״לים מתארים את השלב הזה במילים כמו ״עומס״, ״דדליינים״, ״כיבוי שריפות״, ״אין לי רגע לנשום״, ״כולם צריכים אותי״, ״אני כל הזמן באמצע״. אלה תיאורים אמיתיים, אבל הם מתארים את הסימפטומים, לא את הבעיה עצמה.

כיבוי שריפות הוא בדרך כלל סימן לכך שהחברה גדלה מהר יותר משיטת הניהול שלה. כשכל החלטה מגיעה בסוף למנכ״ל, הבעיה אינה רק עומס אישי. היא נמצאת במבנה הארגוני, בהגדרת הסמכויות, במנהלי הביניים, בשגרות הניהול וביכולת של הארגון להפוך אסטרטגיה לביצוע.

בארגון כזה אין בהכרח חסרים אנשים טובים. לעיתים יש אנשים מצוינים, אבל הם פועלים בתוך מערכת שלא מאפשרת להם לנהל באמת. לא תמיד ברור מה נמצא באחריותם, איפה גבולות הסמכות שלהם, מי מקבל איזו החלטה, מה קודם למה ומה צריך להגיע למנכ״ל לעומת מה שאמור להיפתר בדרג אחר.

ואז המנכ״ל הופך לצומת המרכזי של החברה.

לקוח כועס, עובד מתלבט, הצעת מחיר חריגה, בעיית תזרים, איחור באספקה, שאלה שיווקית, גיוס חדש, תקלה תפעולית או פער בין מחלקות – כולם עוברים דרכו.

העסק ממשיך לפעול, אבל קצב הפעולה שלו תלוי בזמינות של אדם אחד. זה מבנה מסוכן גם כשהוא מרגיש מוכר.הוא שוחק את המנכ״ל, מחליש את מנהלי הביניים, מאט קבלת החלטות ובסופו של דבר יוצר  ארגון שמתקשה לגדול מעבר לקיבולת האישית של מי שהקים אותו.

אז מה צריך לבדוק כשהמנכ״ל עסוק בכיבוי שריפות?

הדרך להתקדם אל עבר השלב הניהולי הבא מתחילה באבחון המערכת הניהולית:

• תוכנית עבודה: האם קיימת תוכנית עבודה מנוהלת, מעודכנת ותואמת ליכולת הביצוע האמיתית של הארגון?
• מתודולוגיית ניהול: האם קיימת שיטה ברורה לניהול עובדים, צוותים ומחלקות? האם המנהלים בכל הדרגים מבינים איך לפעול על פיה?
• חלוקת אחריות: האם לכל תחום יש בעלים ברור, עם אחריות מוגדרת, סמכות ומדדים שמאפשרים לבחון ביצוע?
• מנגנון תרגום אסטרטגיה לביצוע: האם האסטרטגיה מתורגמת לפרויקטים, מדדים, אחראים, לוחות זמנים ותהליכי בקרה?
• יכולת ביצוע: האם מספר הפרויקטים תואם את המשאבים, האנשים והקשב הניהולי של הארגון? מי אחראי על הביצוע ומה כולל תחום אחריותו?

המטרה של האבחון הזה היא לבנות את הארגון כך שלמנהל יש מוטת שליטה המאפשרת צמיחה, שההחלטות מתקבלות במקום הנכון, על ידי האנשים הנכונים.

מוטת שליטה רחבה מדי היא סימן שהמבנה לא התפתח

אחד המושגים החשובים להבנת הבעיה הוא מוטת שליטה, כלומר כמה אנשים, תחומים והחלטות נמצאים בפועל תחת אחריותו הישירה של מנהל אחד.
כלל אצבע מקובל בניהול מוטת שליטה הוא 5  פלוס מינוס 2. כלומר, תחת כל מנהל, כולל המנכ״ל, רצוי שיהיו בממוצע כחמישה כפיפים ישירים, ובדרך כלל לא יותר משבעה.

כאשר מוטת השליטה רחבה מדי, קשה לנהל לעומק. קשה לעקוב אחרי ביצוע, לתת משוב, לפתח מנהלים, לזהות בעיות בזמן ולקבל החלטות בקצב הנדרש.

בחברה קטנה, המייסד יכול לנהל כמעט הכול בעצמו. הוא מדבר עם כולם, מכיר את הכול ומחליט מהר. אבל בחברה שגדלה, אותה מוטת שליטה הופכת לרחבה מדי. המנכ״ל מוצא את עצמו מנהל במקביל שיווק, מכירות, כספים, תפעול, עובדים, לקוחות, פיתוח עסקי, ספקים, בעיות אישיות, בעיות תזרימיות והחלטות אסטרטגיות.

במצב כזה, אין לו באמת יכולת לנהל לעומק. הוא עובר מנושא לנושא, מגיב למה שדחוף, מכבה שריפות ופותר בעיות נקודתיות, אבל מתקשה לבנות את המנגנונים שימנעו מהבעיות לחזור.

מוטת שליטה רחבה מדי מייצרת דפוס קבוע: החלטות מתעכבות כי כולם מחכים למנכ״ל, מנהלים לא מתפתחים כי הם לא מקבלים סמכות אמיתית, עובדים לומדים לעקוף את דרג הביניים, והארגון מתרגל לכך שהכתובת הסופית לכל דבר היא שולחן המנכ״ל.

במקום שהחברה תתחלק לתחומי אחריות ברורים, היא מתנהלת כמו מניפה גדולה שכל הקווים שלה חוזרים לאותה נקודה. זו לא צמיחה בריאה, אלא התרחבות של פעילות בלי התפתחות מקבילה של המבנה הניהולי שמחזיק אותה.

גיוס נוסף ומנהלי ביניים לא יפתרו מבנה לא ברור

כאשר המנכ״ל מרגיש עומס, הפתרון האינטואיטיבי הוא לגייס: מנהל תפעול, מנהלת שיווק, CFO,  מנהל פרויקטים, עוזר אישי או מנהלת מכירות. לפעמים זה אכן הכיוון הנכון, אבל גיוס לתוך מבנה לא ברור עלול להוסיף עוד שכבה של בלבול.

לפני שמגייסים אדם חדש, צריך להבין איזו בעיה מבנית הוא אמור לפתור: אילו החלטות עוברות אליו, מה תחומי האחריות שלו, עם מי הוא עובד, לפי אילו מדדים נבחנת הצלחתו ואיפה עובר הגבול בינו לבין המנכ״ל. אדם טוב לא יכול לפצות לאורך זמן על מבנה לא מוגדר. הוא יכול להחזיק תקופה, לאלתר ולעבוד קשה, אבל אם הסמכויות לא ברורות, אם הממשקים לא בנויים, אם המנכ״ל לא באמת מאפשר לו לקבל החלטות ואם הארגון לא יודע לעבוד לפי שגרות ניהול, גם העובד הטוב ביותר יישחק.

הדבר נכון במיוחד לגבי מנהלי ביניים. בארגון שגדל, מנהלי ביניים טובים הם אלה שמתרגמים אסטרטגיה לעבודה, מחזיקים סדרי עדיפויות, מזהים בעיות לפני שהן מגיעות למנכ״ל, מנהלים עובדים, מקבלים החלטות ומוודאים שהעבודה מתקדמת. כאשר אין מנהלי ביניים חזקים, המנכ״ל נשאר קרוב מדי לכל פרט. אבל לא מספיק לתת למישהו טייטל של מנהל. תפקיד ניהולי דורש הגדרה אמיתית של סמכות, אחריות, מדדים, ממשקים ושגרות עבודה.

לכן יש להתאים את המבנה ארגוני, באופן שיענה על השאלות: מי אחראי על כל תחום, מי מקבל החלטות, אילו החלטות נשארות אצל המנכ״ל, אילו החלטות יורדות למנהלי הביניים, איך עוברת עבודה בין מחלקות, לפי מה מתעדפים משימות, מי רואה את התמונה הפיננסית, מי מזהה צווארי בקבוק ומי מחבר בין אסטרטגיה לביצוע.

בלי תשובות ברורות לשאלות האלה, הארגון ימצא לעצמו פתרון לא רשמי. בדרך כלל הפתרון יהיה המנכ״ל. הוא יהפוך למנגנון התיעדוף, למנגנון הבקרה, למנגנון קבלת ההחלטות, למי שמחזיק את הזיכרון הארגוני ולמי שמחבר בין כל המחלקות. לכאורה יש עובדים ויש מנהלים, אבל בפועל אין מערכת שמחזיקה את העבודה בלעדיו.

החברה צריכה להפסיק להתנהל מהראש של המייסד

אחד המעברים החשובים ביותר בצמיחת חברה הוא המעבר מידע אישי לידע ארגוני.

בתחילת הדרך, הרבה דברים נמצאים בראש של המייסד: ההבנה של הלקוחות, המחירים, החריגים, ההבטחות, הספקים, איכות העובדים וההיסטוריה הארגונית. אבל חברה בוגרת לא יכולה להישען על זיכרון של אדם אחד.

ידע צריך להפוך לתהליך, אינטואיציה צריכה לקבל בקרה, ניסיון צריך להפוך למתודולוגיה, החלטות חוזרות צריכות להפוך למדיניות, ושיחות בעל פה צריכות להפוך לשגרות ניהול. זה המעבר מעסק שמוחזק בעיקר בזמינות, בניסיון ובאינטואיציה של המייסד, לחברה שמסוגלת לפעול כמערכת.

המעבר הזה לא מבטל את המקום של המייסד, להפך, הוא מאפשר לו לחזור לתפקידים שבהם הערך שלו גבוה באמת: אסטרטגיה, פיתוח עסקי, קשרים, חזון, תרבות, כיווני צמיחה והחלטות גדולות. לפי McKinsey & Company,בעיית ניהול הזמן בארגונים היא בעיה מערכתית. לכן, זמנו של המנכ״ל צריך להיתפס כמשאב ארגוני מוגבל, שצריך להפנות למקומות שבהם התרומה שלו היא הגבוהה ביותר.

במודל מחזור חיי העסק של פרופ׳ יצחק אדיג׳ס, המעבר הזה קשור לשלב ההתבגרות, שבו החברה צריכה להתחיל להיפרד מניהול שמבוסס על הידע, הזמינות והאינטואיציה של המייסד, ולעבור למערכת ניהולית ברורה יותר: עם סמכויות, שגרות, היררכיית החלטות, מדדים ובעלות ניהולית. לא כדי לנתק את המייסד מהחברה, אלא כדי לאפשר לחברה להפסיק להיות תלויה בו בכל רגע.

איך מתחילים לבנות מבנה נכון יותר?

התשובה לא מתחילה בציור תרשים. תרשים ארגוני מגיע אחרי שמבינים את העבודה האמיתית של החברה, ומה בשיטת הניהול הקיימת כבר לא עובד.

1. ממפים את מוקדי העומס: אילו החלטות מגיעות למנכ״ל, מאילו מחלקות, באיזו תדירות ומדוע הן לא נפתרות לפני כן.
2. מזהים תחומים שאין להם בעל בית ברור: שיווק, תפעול, כספים, ניהול פרויקטים, שירות לקוחות או ממשקים בין מחלקות. תחום שאין לו בעל בית יגיע בסוף למנכ״ל.
3. בודקים את מנהלי הביניים: מי מהם באמת מנהל, מי מהם מחזיק סמכות, מי מהם צריך חניכה, מי מתאים לשלב הבא ומי מחזיק תפקיד גדול מדי בלי הכלים הנדרשים.
4. מגדירים היררכיית החלטות: מה עובד יכול להחליט לבד, מה מנהל ביניים יכול להחליט, מה דורש אישור הנהלה ומה באמת צריך להגיע למנכ״ל.
5. בונים שגרות ניהול: ישיבות קצרות וקבועות, דוחות פשוטים, בקרה על תזרים, מעקב אחרי פרויקטים, תיעדוף רבעוני, מדדים מחלקתיים ותהליכי עדכון שמונעים הפתעות מאוחרות.

מבנה ארגוני נכון לא נבנה ביום אחד. הוא נבנה מתוך אבחון, מתוך הבנת החברה ועובדיה, מתוך האילוצים הקיימים ומתוך הכיוון שאליו שואפים ללכת. כאשר המבנה ברור, המנכ״ל יכול להעביר אחריות מבלי לאבד שליטה.

הוא מחליף שליטה ידנית בשליטה ניהולית. במקום לדעת מה קורה כי כולם פונים אליו, הוא יודע מה קורה כי יש לו מערכת שמראה לו את המציאות: נתונים, מנהלים, שגרות, מדדים, אחריות ודיווח. זו שליטה בריאה יותר, מדויקת יותר מתאימה לחברה שרוצה לצמוח.

בסוף, הכול חוזר לשאלה אחת

אם אתם מרגישים שכל דבר מגיע בסוף אליכם, כדאי לעצור ולשאול: האם החברה באמת בנויה לגדול, או שהיא רק גדלה סביבכם? האם היא נתקעת כי המבנה שלה כבר לא מסוגל לשאת את הגודל שלה?

מבנה ארגוני טוב לא מרחיק את המייסד מהחברה. הוא מאפשר לחברה להפסיק להישען עליו בכל רגע. הוא מאציל סמכויות ואחריות, מחזק מנהלים, מייצר שגרות ומחזיר את המנכ״ל למקום שבו הוא נדרש באמת: הובלה, אסטרטגיה, פיתוח וצמיחה.

מקורות:

McKinsey & Company, “How to Identify the Right Spans of Control for Your Organization”,2017.
המאמר מציע להתייחס למוטת שליטה לפי סוג התפקיד, מורכבות העבודה ורמת העצמאות של הכפיפים הישירים, ולא לפי מספר קשיח שמתאים לכל הארגונים.

McKinsey & Company, “Making Time Management the Organization’s Priority”,2013.
המאמר מתייחס לניהול הזמן של מנהלים כסוגיה ארגונית, ולא רק כבעיה אישית של המנהל.

“Adizes Institute, “Organizational Lifecycle.
המודל של אדיג׳ס מתאר את שלבי ההתפתחות של ארגונים, ואת הצורך להתאים את שיטת הניהול, המבנה והבקרה לשלב שבו החברה נמצאת