כמה ימי חופש אתם באמת לוקחים? ומה זה אומר על הארגון שלך? ימי החופש של המנכ״ל כמדד לאיתנות הארגון

“חברות גרועות נהרסות ממשברים, חברות טובות שורדות אותם
וחברות מצוינות יוצאות מהם מחוזקות״
(אנדי גרוב מנכ״ל אינטל)

מיכאל הגיע אלינו לתהליך שיקום והבראה אחרי תקופה קשה, החברה סכומי כסף משמעותים והמבנה הארגוני היה רעוע, עד כדי כך שכל תזוזה קלה איימה למוטט אותו. 

עבדנו בזהירות, להשאיר את הכל עובד בתפוקה מקסימלית, נדרשנו לבצע קיצוצים אגרסיביים כדי לייצב את התזרים ומהצד השני להגדיל את המכירות ולשמור על רוח הצוות. זו היתה עבודה עדינה של איזון בין קיצוץ לאיזון.

אחרי שלושה חודשים אינטנסיביים, הגיע החופש הגדול ואיתו החופשה המשפחתית של מיכאל. הוא עבד כל כך קשה בשנה האחרונה ושמחנו בשבילו על היציאה הזו לחופש, הוא היה זקוק להפוגה, גם אם העיתוי לא היה מושלם.
ביום הטיסה הכל נראה רגוע, אבל בימים הבאים התחילו לצוץ בעיות, עובד מפתח הודיע שהוא עוזב, תשלום גדול מלקוח התעכב, צוותים החלו להאט את הקצב. למעשה מיכאל יצא לחופשה, אך במשך השבועיים הבאים הוא עבד סביב השעון, הוא לא הצליח להתנתק באמת.

היכולת של המנכ״ל לצאת לחופשה ולהשאיר אחריו ארגון יציב, היא מדד חשוב לחוזק המבנה הארגוני, מה קורה בארגון כאשר המנכ״ל נעלם לשבועיים? שלושה? חודשיים?

מחקר של בית הספר לעסקים של הארוורד בחן איך מנכ״לים של חברות ציבוריות ופרטיות גדולות בארה״ב (רובן חברות בFortune 500), משתמשים בזמן שלהם. החוקרים עקבו אחרי 27 מנכ״לים לאורך 60,000 שעות תצפית שהם 3 חודשים רצופים. התוצאה הייתה ברורה: מנכ״לים עובדים בממוצע 9.7 שעות ביום, שישה ימים בשבוע, ורובם ממשיכים לטפל בענייני עבודה גם בזמן חופשות. (Porter, Nohria 2018)

הנתון הזה לא רק מתאר שגרת עבודה אינטנסיבית, אלא משקף בעיה מערכתית: ארגונים רבים  בנויים כך שהמנכ״ל הוא תנאי לתפקודם התקין. מה קורה כשאותו התנאי יוצאמ מהמשוואה לשבוע או לחודשיים?
האם כל המשברים הגדולים קורים בזמן שהמנכ״ל בחופשה? האם הכל קורס כמו מגדל קלפים? או לחילופין הכל ממשיך לתפקד ביציבות גם בהיעדרותו. 

יש ארגונים שבהם זה כבר קורה. מנכ״לים שיכולים להיעדר חודשים שלמים כי הם בנו מערכת מבוזרת היטב. נכון, זה נשמע כמעט דמיוני, אבל זהו אחד המדדים המשמעותיים ביותר לעוצמתו של ארגון. חברה חזקה היא זו שנבנית כך שהדופק שלה ימשיך לפעום גם בהיעדר המנכ״ל.

מחקר של אוניברסיטת ניו־יורק (Yermack, 2015) הראה כי מנכ״לים שנעדרים מהחברה לחופשות ארוכות מדי בתקופות רגישות משפיעים ישירות על ביצועי המניה, אך כאשר החופשה מתאפשרת בזמנים מאוזנים ובמבנה ארגוני יציב, לא נרשמת השפעה שלילית.
הממצא הזה מדגיש את חשיבותה של מערכת ניהולית עצמאית, כזו שמאפשרת למנכ״ל להיעדר מבלי לפגוע ביציבות ובביצועים העסקיים.

ארגון שמצליח להמשיך לתפקד היטב כשהמנכ״ל בחופשה הוא ארגון שבנוי נכון: עם אחריות מבוזרת, מנהלים חזקים, תהליכים קבועים ומנגנוני קבלת החלטות שאינם תלויים באדם אחד בלבד.

איך בונים ארגון שיכול להמשיך לתפקד גם כשאתם לא שם?

1. מתחילים מהעיקרון ולא מהאירוע
   חופשה היא מבחן קצה. כדי שהארגון יתפקד כשאתם לא שם, הוא חייב לפעול גם כשאתם לא מתערבים. כדי שהארגון יתפקד כשאתם לא שם, הוא צריך לדעת לתפקד גם כשאתם כן שם אבל לא מתערב. זה אומר: תהליכי קבלת החלטות ברורים, נהלים פשוטים, תקשורת שקופה בין מנהלים, וכלים שמאפשרים מדידה עצמאית.
2. סמכויות ניהוליות
   אחד המדדים המובהקים של ארגון בריא הוא עד כמה מנהלי הביניים שלו מחזיקים בסמכות אמיתית. אם כל החלטה עוברת דרכך, גם החלטות יומיומיות. תפקיד המנכ״ל הוא לגדל מנהלים שיכולים להחליט, לטעות, לתקן וללמוד.
3. מתודולוגית ניהול
   כשידע נשמר אצל אדם אחד, הוא הופך לבעל כוח שמחזיק את המערכת, לפעמים בלי כוונה. ידע צריך להיות נגיש, מתועד ומשותף. מערכת שמצליחה לפעול על בסיס מידע גלוי ולא “ידע שבעל־פה” יכולה להמשיך לנוע גם כשאנשים משתנים.
4. מאמנים את הצוות
   יש לתרגל העברת אחריות מדורגת, לתת למנהלים להוביל פגישות, ולבדוק איך מתקבלות החלטות כשאתם לא שם. ארגונים שמתרגלים “ניהול בהיעדרות” מחזקים את השרירים הניהוליים שלהם לאורך זמן.
5. משנים את תפיסת התפקיד.
   תפקיד המנכ״ל אינו להיות “המנהל הראשי המבצע”, אלא “שר החוץ” של הארגון, זה שמביט קדימה, יוצר חיבורים, מביא השראה ואסטרטגיה. אם אתם עסוקים רוב הזמן בפתרון בעיות שוטפות, מי עוסק בעתיד?

בתהליכי השיקום וההבראה במרקורי, אנחנו רואים שוב ושוב את אותו דפוס: כשהארגון נבנה מחדש מהבסיס, מהתשתיות, דרך מתודולוגיות הניהול ועד המבנה הארגוני ותרבות קבלת ההחלטות, ההתחלה אמנם מאתגרת, אך לאורך זמן היא משחררת את המנכ״ל מתלות יומיומית.
כאשר קיימת תשתית ניהולית מאורגנת, העבודה של המנכ״ל נעשית ממוקדת וברורה יותר. הוא נדרש פחות להגיב למקרי חירום ולנהל את השוטף, ויכול לחזור לעסוק בעתיד, באסטרטגיה ובצמיחה.

מבנה תלוי־מנכ״ל הוא אחד מחסמי הצמיחה המשמעותיים ביותר: הוא שוחק, יקר ומגביל את היכולת של הארגון להתרחב. החופש האמיתי של הארגון וגם של המנכ״ל תלוי ביכולת לשחרר, להאציל סמכויות ולעבור מתפעול מתמיד לבקרה ניהולית שוטפת.

כשהכול מתפקד גם כשאתם רחוקים, אתם באמת מנהיגים.

מקורות:
Porter, M. E., & Nohria, N. (2018). How CEOs Manage Time. Harvard Business Review.
Yermack, D. (2015). Tailspotting: Identifying and Profiting from CEO Vacation Trips. The Journal of Financial Economics.