מכרתם יותר. אז למה עדיין חסר לכם כסף?

איך מבצעים אגרסיביים יכולים להגדיל את המחזור, לשחוק את הרווחיות ולהגדיל את הצורך בהון חוזר

באחת החברות הקמעונאיות שאנחנו מלווים ראינו במשך תקופה דפוס מעניין. בכל פעם שהחברה יצאה למבצע אגרסיבי, המכירות עלו. הקופה עבדה, המלאי יצא מהר יותר והמחזור נראה טוב יותר. לכאורה, בדיוק מה שכל עסק רוצה שיקרה.

אבל אז הגיע השלב הבא. צריך להזמין שוב סחורה, לשלם לספקים ולממן את התקופה עד שהמלאי החדש יימכר והכסף יחזור לעסק. פתאום, למרות העלייה במכירות, החברה שוב הרגישה שאין מספיק כסף.

זה אחד הפרדוקסים החשובים בעסקי קמעונאות:

אפשר להגדיל מכירות ובאותו זמן להקטין רווח ולהגדיל את הצורך במזומן.

הסיבה היא שמכירות הן רק חלק מהתמונה. כשאנחנו בוחנים מבצע, יש שלושה מספרים שצריכים להסתכל עליהם יחד: מחזור, רווח גולמי והון חוזר.

אם אחד מהם חסר, אנחנו עלולים לחשוב שהמבצע הצליח בזמן שהתמונה העסקית מורכבת הרבה יותר.

המחזור עלה, אבל כמה באמת נשאר מהמכירה?

במשך תקופה ארוכה אותה חברה עבדה עם מבצעים רחבים יחסית, למשל הנחה של 20% על חלק גדול מהמוצרים. כמו שקורה פעמים רבות בקמעונאות, ההנחה הגדילה את המכירות.

אבל היא הגדילה אותן במחיר.

ניקח דוגמה פשוטה. מוצר נמכר ב-100 שקלים ועלותו לעסק היא 50 שקלים. במחיר מלא נשארים 50 שקלים של רווח גולמי.

אם ניתן עליו 20% הנחה, מחיר המכירה יורד ל-80 שקלים. העלות שלנו עדיין 50 שקלים, ולכן הרווח הגולמי יורד ל-30 שקלים.

כלומר, המחיר ירד ב-20%, אבל הרווח הגולמי בשקלים ירד ב-40%.

כמובן שהמספרים משתנים בהתאם לעלות המוצר ולמבנה הרווחיות של כל עסק, אבל העיקרון נשאר. ככל שהמרווח שלנו מוגבל יותר, להנחה יכולה להיות השפעה הרבה יותר משמעותית על הרווח מכפי שנדמה כשמסתכלים רק על אחוז ההנחה.

מחקר שפורסם ב-Journal of Marketing Research ובחן את כלל המבצעים שערכה רשת CVS בשנת 2003 מצא שכ-45% מהגידול הגולמי במכירות בעקבות המבצעים היה אינקרמנטלי לרשת. למרות זאת, ההשפעה הממוצעת על הרווח נטו הייתה שלילית, בעיקר משום שהמרווח במכירות במבצע היה נמוך משמעותית מהמרווח הרגיל.

כלומר, “המכירות עלו” עדיין לא אומר לנו אם המבצע היה טוב.

ואז מגיעה שאלת המלאי

בעסק קמעונאי המלאי הוא כסף שקיבל צורה של מוצר.

החברה מוציאה כסף לרכישת הסחורה, הסחורה מגיעה למחסן או לחנות, נמכרת, ורק לאורך התהליך הכסף חוזר שוב לעסק.

וכאן חשוב לדייק: מכירה מהירה יותר של מלאי אינה בהכרח בעיה תזרימית. להפך, כשהכסף מהמכירה נכנס מהר ותנאי התשלום לספקים מאפשרים זאת, תחלופת מלאי מהירה יכולה דווקא לשפר את מחזור המזומן.

הבעיה נוצרת כאשר קצב הרכישות שהצמיחה דורשת מהיר יותר מקצב חזרת המזומן לעסק.

נניח שהשקענו 300 אלף שקל במלאי שבקצב המכירות הרגיל היה אמור להספיק לשלושה חודשים. יצאנו למבצע והמלאי נמכר בתוך חודש. מבחינת המכירות זה יכול להיראות מצוין.

עכשיו אנחנו צריכים להזמין את הסחורה הבאה מוקדם הרבה יותר.

אם הכסף מהמכירות כבר נמצא אצלנו ותנאי התשלום לספקים מאפשרים להשתמש בו להזמנה הבאה, אין כאן בהכרח בעיה. אבל אם ההזמנה החדשה דורשת תשלום לפני שהמזומן ממחזור המכירות הקודם חזר לעסק במלואו, או שהצמיחה מחייבת אותנו להחזיק באופן קבוע כמות גדולה יותר של מלאי, נוצר צורך נוסף במימון.

ניהול ההון החוזר עוסק בדיוק בפערי העיתוי האלה בין מלאי, תשלומים לספקים ותקבולים מהלקוחות. ככל שקיימת אי התאמה גדולה יותר בין מועד יציאת הכסף למועד שבו הוא חוזר, כך גדלה החשיבות של ניהול הנזילות ומחזור המזומן.

ולכן השאלה אינה רק כמה מהר מכרנו.

השאלה היא:

האם קצב כניסת המזומן מסוגל לממן את קצב הרכישות שהצמיחה דורשת?

זה המקום שבו עסק יכול לגלות שהמכירות שלו צמחו מהר יותר מהיכולת הפיננסית שלו לתמוך בהן.

מבצע הוא גם החלטה פיננסית

מבצעים מתחילים פעמים רבות מתוך מטרה שיווקית. רוצים להגדיל מכירות, לחזק תקופה חלשה, להגדיל את מספר הלקוחות או לעורר קטגוריה מסוימת.

אבל ברגע שהמבצע משנה את המחיר, את הרווח הגולמי, את קצב תנועת המלאי ואת הצורך ברכש חדש, הוא הופך גם להחלטה פיננסית.

לכן לפני שמחליטים על גובה ההנחה צריך להבין קודם מה המטרה שלה.

אם יש לנו מלאי מת שאנחנו רוצים לפנות, ייתכן שגם הנחה עמוקה מאוד תהיה החלטה עסקית מצוינת. הסחורה כבר יושבת במחסן, תופסת מקום וכסף, ואנחנו רוצים להפוך אותה בחזרה למזומן.

אם מדובר במוצר שנמכר היטב ושנצטרך להזמין מחדש מיד אחרי המבצע, התמונה שונה. במקרה כזה צריך להבין כמה רווח יישאר מהמכירה, מתי נצטרך לשלם על המלאי הבא ומתי המזומן מהמכירות הנוכחיות יהיה זמין לנו.

זו הסיבה שמבצע של 50% על מוצר שאנחנו רוצים להיפטר ממנו יכול להיות החלטה נכונה, בעוד שאותה הנחה בדיוק על מוצר מוביל יכולה להיות החלטה יקרה מאוד.

לפעמים פחות הנחה מייצרת עסק טוב יותר

זה היה אחד השינויים שעשינו באותה חברה. במקום לעבוד עם הנחה גורפת ועמוקה על חלק גדול מהעסק, התחלנו לבחון מבצעים שמטרתם להגדיל את סל הקנייה תוך צמצום עומק ההנחה.

למשל, ״פריט שני ב-30%״.

אם שני הפריטים באותו מחיר, הלקוח מקבל בפועל הנחה ממוצעת של 15% על העסקה, לעומת 20% בהנחה גורפת. הוא עדיין מקבל תמריץ להוסיף פריט נוסף לסל, אבל העסק שומר חלק גדול יותר מהרווח.

נחזור לדוגמה שלנו. שני מוצרים שמחירם 100 שקלים כל אחד ועלותם 50 שקלים כל אחד. בהנחה של 20% על שני המוצרים, ההכנסה תהיה 160 שקלים והרווח הגולמי 60 שקלים. במבצע של פריט שני ב-30%, ההכנסה תהיה 170 שקלים והרווח הגולמי 70 שקלים.

זו כמובן דוגמה פשוטה. במציאות צריך להביא בחשבון גם את שיעור ההמרה, תמהיל המוצרים, התנהגות הלקוחות ועלויות נוספות. אבל היא מדגימה עיקרון חשוב:

שינוי קטן בעומק ההנחה יכול ליצור שינוי משמעותי במה שנשאר לעסק מהמכירה.

גם בעולם הקמעונאות קיימת ביקורת על ניהול הורדות מחיר בגישת ״one size fits all״. ניהול מדויק יותר של markdowns לפי ביצועי המוצר, הביקוש, העיתוי והמטרה העסקית יכול לסייע להגן טוב יותר על המרווחים.

ומה קורה כשהמכירות יורדות והרווחיות דווקא עולה?

זו נקודה שמנהלים לפעמים מתקשים איתה.

אם בתקופה מסוימת ההכנסות ירדו, קל מאוד להסיק שהעסק ביצע פחות טוב.

אבל במקרה שלנו התרחש במקביל שינוי נוסף: עומק ההנחות ירד.

חלק מהמכירות אכן נעלמו, אבל מכל שקל שנמכר נשאר לעסק יותר.

וכאן צריך להפריד בין שני דברים שונים: כמה מכרנו וכמה הרווחנו מהמכירות האלה.

חברה יכולה להציג מחזור נמוך יותר ובמקביל לשפר את שיעור הרווח הגולמי שלה. אם היא גם מנהלת טוב יותר את קצב הרכש ואת צורכי המימון שלה, התמונה הפיננסית הכוללת יכולה להיות טובה יותר למרות הירידה במחזור.

המספר הגדול ביותר בדוח הוא לא תמיד המספר החשוב ביותר.

אז איך יודעים אם מבצע באמת הצליח?

לפני כל מבצע, הייתי מבקשת מההנהלה לענות על חמש שאלות:

1. מה מטרת המבצע? להגדיל סל, להביא לקוחות חדשים, לפנות מלאי, לייצר מזומן או להגדיל מכירות?
2. כמה רווח גולמי יישאר לנו אחרי ההנחה? גם באחוזים וגם בשקלים.
3. איזה מלאי אנחנו מוכרים? מלאי שאנחנו רוצים לפנות או מלאי שנצטרך להזמין מחדש?
4. מתי נצטרך לשלם על המלאי הבא ומתי הכסף מהמכירות צפוי להיות זמין לנו?
5. איזו תוצאה עסקית תגרום לנו לומר בסוף המבצע שהוא הצליח?

בעיניי, זו הנקודה שבה שיווק הופך לניהול.

במקום להתחיל מהשאלה ״איזה מבצע נעשה?״, אנחנו מתחילים מהתוצאה העסקית שאנחנו רוצים לייצר, ורק אחר כך בוחרים את המהלך השיווקי שמתאים לה.

שלושה מספרים לפני המבצע הבא

מנהלים אוהבים לראות הכנסות גדלות, ובצדק. אבל בעסק קמעונאי, מחזור לבדו אינו מספר כמה כסף נשאר אחרי המכירה וכמה כסף נצטרך להוציא כדי להמשיך ולמכור.

לכן לפני שאתם מאשרים את המבצע הבא, שימו מולכם שלושה דברים:

כמה נמכור, כמה יישאר ברווח גולמי, ומה תהיה ההשפעה על צורכי המזומן וההון החוזר.

שלושתם יחד נותנים תמונה טובה הרבה יותר מהמחזור לבדו.

כי בסופו של דבר, צמיחה טובה אינה נמדדת רק בכמה יותר מכרנו. היא נמדדת גם בכמה כסף נשאר בעסק וביכולת שלו לממן את הצמיחה הבאה.

 

מקורות

Ailawadi, K. L., Harlam, B. A., César, J. & Trounce, D. Promotion Profitability for a Retailer: The Role of Promotion, Brand, Category, and Store Characteristics. Journal of Marketing Research, 2006.

McKinsey & Company. Hitting the Mark: Why Markdowns Matter More Than Ever, 2022.

CFA Institute. Working Capital and Liquidity.