לפי שעה, פרויקט או ריטיינר: איך בוחרים מודל תמחור נכון?

השבוע ישבנו עם לקוח ששאל אותנו שאלה פשוטה ולגיטימית: למה בעצם ריטיינר? למה לא לשלם לכם לפי שעה?

התפתחה סביב השאלה הזו שיחה ארוכה ומעניינת, ובשלב מסוים הבנתי שאנחנו בכלל לא מדברים רק על מחיר. אנחנו מדברים על שאלה עמוקה יותר: מה לקוח באמת קונה כשהוא קונה שירות מקצועי? האם הוא קונה את הזמן שלנו, תוצר מוגדר, זמינות ומומחיות שנמצאות לצידו לאורך זמן, או את הערך שהעבודה שלנו יכולה ליצור עבורו?

לשאלה הזו יש משמעות גדולה, כי מודל התמחור שאנחנו בוחרים משפיע על הרבה יותר מהסכום שיופיע בהצעת המחיר. הוא משפיע על מה שנמדוד, על מי שיישא בסיכון, על הדרך שבה נגדיר הצלחה ואפילו על מערכת היחסים שתיווצר בין הלקוח לספק.

וורן באפט כתב במכתב לבעלי המניות של Berkshire Hathaway בשנת 2008, כשהוא מייחס את המשפט למורה שלו בנג’מין גרהם: ״מחיר הוא מה שאנחנו משלמים. ערך הוא מה שאנחנו מקבלים.״ וזו בעיניי נקודת התחלה מצוינת לשיחה על תמחור.

לפני שקובעים מחיר, צריך להבין מה מוכרים

כשאנחנו מתמחרים מוצר פיזי, קל יחסית להבין מה הלקוח קונה. בשירותים מקצועיים הגבולות הרבה פחות ברורים. עורך דין יכול לפתור בעיה משפטית בשעתיים או בעשרים שעות. יועץ יכול לזהות בפגישה אחת החלטה שתחסוך לחברה מאות אלפי שקלים. מנהל כספים חיצוני יכול לעבור חודש שקט, ובחודש אחר לזהות בזמן בעיית תזרים שהייתה עלולה לסכן את החברה.

לכן לפני שבוחרים מחיר, כדאי להבין קודם איזה סוג של ערך אנחנו מוכרים.

1. תמחור שעתי: הלקוח קונה זמן

תמחור שעתי מזוהה מאוד עם מקצועות חופשיים. עורכי דין, רואי חשבון, אדריכלים, יועצים ואנשי מקצוע רבים רגילים לתמחר את עבודתם לפי הזמן שהוקדש ללקוח. יש בזה היגיון: כאשר היקף העבודה אינו ידוע מראש, העבודה נקודתית והמוצר המרכזי הוא המומחיות האישית של איש המקצוע, שעה היא יחידת מדידה פשוטה וברורה. עבדנו חמש שעות, משלמים על חמש שעות.

אבל למודל הזה יש גם פרדוקס מעניין. נניח ששני אנשי מקצוע מתבקשים לפתור אותה בעיה. הראשון זקוק לעשר שעות. השני, בזכות עשרים שנות ניסיון, מבין בתוך שעתיים בדיוק מה צריך לעשות. במודל שעתי, איש המקצוע המנוסה עשוי לקבל פחות דווקא משום שהוא טוב ומהיר יותר.

וזה מחדד בעיניי נקודה מעניינת: ככל שהמומחיות גדלה, הזמן לא תמיד נשאר מדד טוב לערך.

יש כאן גם חלוקת סיכון ברורה. אם העבודה מתארכת, בדרך כלל הלקוח משלם יותר. לכן תמחור שעתי מתאים במיוחד כאשר קשה לדעת מראש כמה עבודה תידרש, וכאשר הזמן הוא עדיין מדד סביר למה שהלקוח מקבל.

2. מחיר קבוע לפרויקט: הלקוח קונה תוצר

בניית אתר, אבחון עסקי, תוכנית אסטרטגית, מחקר או פרויקט הטמעה הם דוגמאות לעבודות שבהן מחיר קבוע יכול לעבוד היטב. כאשר אפשר להגדיר בצורה ברורה מה מקבלים, מתי העבודה מסתיימת ומה נכלל בהיקף העבודה, גם ללקוח וגם לספק יש ודאות גבוהה יותר.

כאן חלוקת הסיכון משתנה. אם תימחרנו פרויקט בהנחה שיידרשו 50 שעות ובפועל נדרשו 90, הלקוח עדיין משלם את המחיר שסוכם והספק נושא בחלק גדול יותר מהסיכון.

מחקר שפורסם ב-Journal of Business Research ובחן אנשי רכש מקצועיים מצא שגם רוכשים מנוסים נטו לעיתים לבחור במחיר קבוע, אפילו כאשר הוא היה יקר יותר מתשלום לפי שימוש. החוקרים קישרו את הבחירה בין היתר לנוחות, לוודאות במחיר ולהפחתת הצורך במעקב ובאדמיניסטרציה. כלומר, גם לוודאות יש ערך כלכלי.

האתגר הוא שמחיר קבוע דורש יכולת טובה להגדיר את גבולות העבודה. הרבה מהוויכוחים בין לקוח לספק מתחילים בדיוק בנקודה שבה צד אחד היה בטוח שמשהו כלול בפרויקט, והצד השני היה בטוח שלא.

3. ריטיינר: הלקוח קונה ערך לאורך זמן

ריטיינר מתאים לסוג אחר של מערכת יחסים. מנהל כספים חיצוני, מנהל שיווק, יועץ עסקי, ליווי ארגוני או צוות מקצועי שמלווה הנהלה לאורך זמן הם שירותים שבהם הערך אינו תמיד מתחלק בצורה נקייה לשעות או לתוצרים.

במערכות יחסים כאלה, מה שהלקוח קונה בעיקר הוא ערך מתמשך. ומי קובע אם הערך הזה נוצר? בסופו של דבר, הלקוח.

המדד המרכזי כאן אינו מספר השעות שעבדנו או מספר התוצרים שסיפקנו. בחודש אחד יהיו הרבה פגישות ובחודש אחר פחות. לפעמים אנחנו עושים מחקר בשעה מאוחרת בלילה כי משהו בשיחה עם הלקוח לא עזב אותנו. לפעמים התובנה החשובה ביותר של החודש מגיעה בשיחת טלפון של עשר דקות. ולפעמים הערך טמון דווקא בהיכרות שנצברה לאורך חודשים, שמאפשרת להבין מיד שהחלטה חדשה אינה מתיישבת עם הכיוון האסטרטגי של החברה.

הלקוח קונה גם רציפות, זמינות, זיכרון ארגוני והיכרות עמוקה עם העסק. לכן ריטיינר טוב נמדד פחות בשאלה ״כמה עשיתם החודש?״ ויותר בשאלה ״האם קיבלתי ערך שמצדיק את מערכת היחסים הזו?״

אם עובדים בריטיינר, אבל בסוף כל חודש חוזרים לשאלה “כמה שעות קיבלתי?”, יצרנו למעשה שירות שעתי שמשולם אחת לחודש. זה לא אומר שלריטיינר אין גבולות. צריך להגדיר תחומי אחריות, זמינות, שגרות עבודה, יעדים ואת הנושאים שאותם מנסים לקדם. המדידה פשוט רחבה יותר: האם אנחנו מתקדמים, האם מתקבלות החלטות טובות יותר, האם נבנות יכולות בתוך החברה, האם בעיות מזוהות ומטופלות מהר יותר, ובעיקר האם הלקוח מרגיש שהוא מקבל ערך.

4. תמחור מבוסס ערך: כמה שווה ללקוח לפתור את הבעיה?

כאן חשוב לעשות הבחנה. תמחור מבוסס ערך אינו בדיוק עוד שיטת גבייה כמו תמחור שעתי או ריטיינר. זו דרך לחשוב על הבסיס שעל פיו נקבע המחיר.

השאלה היא: מה הערך הכלכלי של התוצאה עבור הלקוח?

נניח שבמהלך מספר שעות עבודה מתגלה שינוי שיכול לחסוך לחברה חצי מיליון שקל בשנה. כמה שווה העבודה? האם נכון למדוד אותה לפי מספר השעות שהושקעו, לפי הידע והניסיון שנדרשו כדי לזהות את הבעיה, או ביחס לערך שהפתרון עשוי לייצר?

מחקר של Stephan Liozu ו-Andreas Hinterhuber, שהתבסס על 1,812 אנשי מקצוע המעורבים בתמחור, מצא קשר חיובי בין שימוש בגישת Value-Based Pricing לבין ביצועי חברות. המשמעות אינה שכל עסק צריך מחר בבוקר לעבור לתמחור מבוסס ערך. היא כן מזכירה לנו שמחיר לא חייב להיגזר רק מכמה עולה לנו לבצע את העבודה או מכמה המתחרים גובים.

אבל יש כאן תנאי חשוב: צריך לדעת להבין ולכמת את הערך. אי אפשר פשוט להחליט שהשירות שלנו ״שווה הרבה״. צריך להבין את הלקוח, את הבעיה שהוא מנסה לפתור, את החלופות שעומדות בפניו ואת המשמעות הכלכלית של הפתרון.

5. מודל מבוסס הצלחה: כשהתשלום קשור לתוצאה

מודל מבוסס הצלחה נשמע אטרקטיבי מאוד: הצלחנו, הרווחנו. לא הצלחנו, הרווחנו פחות. האתגר הוא שבעולם העסקי תוצאה כמעט אף פעם אינה תלויה בגורם אחד בלבד.

סוכנות יכולה להביא לידים טובים, אבל צוות המכירות צריך לטפל בהם. יועץ יכול לבנות תוכנית מצוינת, אבל ההנהלה צריכה ליישם אותה. מגייס יכול להביא מועמדים מצוינים, אבל גם לתהליך הקליטה, לשכר, לתרבות הארגונית ולמנהל הישיר יש השפעה על ההחלטה שלהם להצטרף.

לכן מודל מבוסס הצלחה מתאים בעיקר כשהתוצאה ברורה, אפשר למדוד אותה, ולספק יש השפעה משמעותית עליה. במקרים אחרים, מודל משולב יכול להיות מדויק יותר, למשל תשלום בסיסי לצד רכיב הצלחה.

אז איך בוחרים את המודל הנכון?

כאן נמצאת בעיניי השאלה החשובה באמת. לפני שקובעים איך לגבות, כדאי לענות על חמש שאלות:

1. מה הלקוח באמת קונה מאיתנו? זמן, תוצר, מומחיות מתמשכת או תוצאה?
2. עד כמה אפשר להגדיר מראש את העבודה? ככל שהיקף העבודה ברור וסגור יותר, מחיר פרויקטלי מתאים יותר. ככל שהעבודה מתפתחת ומשתנה תוך כדי, ריטיינר או תמחור שעתי עשויים להתאים יותר.
3. מי נושא בסיכון? בתמחור שעתי, התארכות העבודה משפיעה בעיקר על הלקוח. במחיר קבוע, חלק גדול יותר מהסיכון נמצא אצל הספק.
4. עד כמה אנחנו שולטים בתוצאה? ככל שיש לנו השפעה ישירה יותר על התוצאה, אפשר לשקול לחבר חלק מהתשלום להצלחה.
5. האם אנחנו פותרים אירוע או מלווים מסע? אם יש משימה ברורה, התחלה וסיום, פרויקט הוא מודל טבעי. כאשר נדרשות חשיבה, למידה, קבלת החלטות, התאמות ובניית יכולות לאורך זמן, מערכת יחסים מתמשכת עשויה להתאים יותר.

ולא חייבים לבחור מודל אחד בלבד. אפשר לבצע אבחון במחיר קבוע ולאחריו לעבור לריטיינר, לעבוד בריטיינר לצד תגמול הצלחה, לתמחר פרויקט במחיר קבוע ולהגדיר מחיר שעתי לעבודה שחורגת מההיקף שסוכם, או לקבוע את המחיר לפי הערך ללקוח ולגבות אותו בפועל בתשלום חודשי.

תמחור הוא החלטה ניהולית

זו אולי התובנה החשובה ביותר מכל מה שדיברנו עליו עד כה.

מחקר נוסף של Liozu ו-Hinterhuber, שנערך בקרב 358 מנכ״לים בחברות תעשייתיות, מצא קשר בין מעורבות המנכ״ל בתמחור לבין פיתוח יכולות תמחור וביצועים טובים יותר של החברה.

ובעיניי זה הגיוני מאוד. מודל התמחור שלנו משפיע על הרווחיות, על סוג הלקוחות שאנחנו מושכים, על אופי השירות שאנחנו מספקים ועל המבנה שאנחנו צריכים לבנות כדי לספק אותו.

עסק שמוכר שעות צריך להיות מצוין בניהול זמן וקיבולת. עסק שמוכר פרויקטים צריך לדעת להגדיר היטב את העבודה ולנהל את הביצוע. עסק שמוכר ליווי צריך לדעת לייצר ערך לאורך זמן. ועסק שמתמחר לפי ערך צריך להבין לעומק כיצד העבודה שלו משפיעה על העסק של הלקוח.

לכן לפני שאנחנו שואלים כמה אנחנו צריכים לגבות, כדאי לשאול קודם:

מה אנחנו באמת מוכרים, ואיזה מודל תמחור יעזור גם לנו וגם ללקוח למדוד את הדבר הנכון?

לא בטוחים מהו מודל התמחור שמתאים לכם? פנו אלינו ונבחן יחד איך לייצר ערך ללקוחות ולשפר את הרווחיות שלכם >>