15 טעויות ניהוליות שמחסלות עסקים

על כשלים ניהוליים, פסיכולוגיים ואנושיים שהופכים למשבר עסקי ולמה רוב המנהלים מזהים את הסימנים מאוחר מדי

לפני שמתחילים תהליך הבראה, אנחנו עוצרים.
לא כדי לעבור על המספרים, אלא כדי להבין את הסיפור שהם מספרים.
משברים לא נוצרים ביום אחד, הם נבנים לאט: מהרגלים, מדחיות, מהחלטות טובות שבוצעו בזמן לא נכון.
במרקורי אנחנו רואים את זה שוב ושוב: ברוב המקרים מקור המשבר אינו חד-פעמי ואינו חיצוני בלבד,
אלא תוצאה של שילוב בין שוק משתנה לבין הנהלה שלא הגיבה בזמן.

כשאנחנו מאבחנים חברות בתהליך ריסטארטאפ, אנחנו יודעים שתקופת משבר איננה חריגה, אלא חלק טבעי במחזור החיים של כל עסק.
אבל כמו בגוף האדם, גם כאן ככל שמתערבים מוקדם יותר, כך הסיכוי להבראה מלא הוא גבוה יותר.
העבודה האמיתית מתחילה בהבנה הזאת: שהשוק תמיד ישתנה, והשאלה היא כמה מהר נזהה את הסימנים ונגיב אליהם.

1.כישלון להסתגל

זהו הכשל הבסיסי ביותר של עסקים.
כפי שכתב פרופ’ לאון מג’ינסון בהשראת תורת דארווין:
“לא החזק שורד, ולא החכם ביותר, אלא זה שמגיב בצורה הטובה ביותר לשינוי.”
שינויים בשוק, בטכנולוגיה, ברגולציה או בהרגלי הצרכנים דורשים תגובה מהירה.
אבל ברוב החברות, דווקא הניסיון וההצלחה הקודמת הופכים למלכודת.
אנחנו רואים שוב ושוב הנהלות שממשיכות לפעול לפי נוסחה שעבדה בעבר – גם כשהיא כבר לא רלוונטית.
הישרדות עסקית נמדדת ביכולת לזהות שינוי ולפעול מהר.

2. חוסר מזל

לא כל משבר נובע מטעות ניהולית.
לפעמים זו מלחמה, מגפה, תקלה בשרשרת האספקה או אירוע שאי־אפשר היה לצפות.
אבל גם מזל רע פוגש ארגונים בצורה שונה.
חברות שמנהלות את השנים הטובות בזהירות, בונות רזרבות ומחזיקות הנהלה שמגיבה מהר – מתמודדות טוב יותר כשהמזל משתנה.
מהניסיון שלנו, חוסר מזל נוטה להמשיך ולהכות דווקא כשמערכת הניהול כבר מוחלשת.
כשדברים מתחילים להשתבש, הם נוטים להמשיך להשתבש – עד שמישהו עוצר את הסחף.
בסוף, מזל רע רק חושף את מה שכבר היה שברירי קודם.

3. חוסר הון

אחד הסימנים הבולטים לחברה במשבר הוא מחסור בהון בזמן הנכון.
ברוב המקרים, המימון שנלקח פשוט לא תאם את צרכי הצמיחה, או שלא נבנה מרווח ביטחון מספיק.
אנחנו פוגשים חברות שמגיעות לשולחן ההבראה עם מוצר טוב, צוות מצוין ותזרים מדמם.
הון הוא שכבת ההגנה של העסק; הוא מאפשר תמרון, קבלת החלטות מושכלת והתמודדות עם תנודות השוק.
כשאין רזרבות, כל טלטלה קטנה עלולה להפוך למשבר אמיתי.

4. מינוף יתר

מינוף יכול להיות מנוע צמיחה יעיל, אבל רק כשהוא נשען על תוכנית עסקית מדויקת ויכולת החזר ברורה.
הבעיה מתחילה כשהאשראי הופך לאמצעי הישרדות ולא לכלי אסטרטגי.
אנחנו רואים חברות שמרחיבות פעילות על בסיס כסף עתידי, בלי לבדוק אם השוק, המחיר או קצב המכירות מצדיקים את זה. מינוף שלא מנוהל בזהירות יוצר תלות מתמשכת במימון חיצוני ומשאיר את העסק חשוף לכל תנודה קטנה בשוק, בעיקר בתקופות בהן הריביות משתוללות כמו בימים אלה.

5. היעדר בקרה

ניהול עסק בלי מערכת בקרה אפקטיבית דומה להטסה בלי לוח מכשירים.
גם טייס מנוסה לא ימריא בלי לדעת מה מצב הדלק, הגובה והמהירות.
בעסקים מדובר בתזרים, ברווח הגולמי, בצבר ההזמנות ובנתוני השטח שמרכיבים את התמונה המלאה.
כשאין נתונים בזמן אמת או שהם לא נקראים נכון – החברה מאבדת שליטה.
אנחנו רואים לא מעט מנהלים שמקבלים החלטות על סמך תחושת בטן,
במקום על סמך נתונים עדכניים וברורים.
בקרה מאפשרת מדידה, צפי קדימה, והבנה מדויקת בכל רגע איפה העסק עומד באמת.

6. רווח גולמי נמוך

הרווח הגולמי הוא ההפרש בין ההכנסות לבין העלות הישירה של המוצר או השירות – זה הכסף שנשאר לפני ההוצאות הקבועות.
זהו מדד שמספר עד כמה העסק מצליח לשמור על פער בריא בין מחיר המכירה לבין העלויות שמרכיבות אותו.
בחלק מהענפים, כמו קמעונאות או מזון, רווח גולמי נמוך הוא חלק מהמודל העסקי, אבל גם שם יש גבול ברור לשחיקה.
הבעיה מתחילה כשפער הרווח מצטמצם לאורך זמן, בלי אסטרטגיה שמגנה עליו.
אנחנו רואים חברות שמצליחות למכור יותר אך לא להרוויח יותר — סימן לכך שהעלויות גוברות על היכולת לנהל את המחיר.
בדיקה שוטפת של מבנה הרווח, ניתוח העלויות המשתנות והבנת נקודת האיזון הן כלי ניהולי בסיסי שמבדיל בין יציבות לבין שחיקה סמויה.

7. ירידה במכירות

ירידה במכירות היא סימן אזהרה, שחיקה במוצר, ירידה באיכות השירות או מסר שאיבד רלוונטיות וגורמים ללקוחות לבחור אחרת. התגובה הנכונה היא לחזור לשטח, לדבר עם הלקוחות ולהבין מה השתנה. מי שבודק מוקדם, מתקן מוקדם.

8. עלויות עולות

עלויות כמעט תמיד נוטות לעלות – חומרי גלם, שכר עבודה, הובלה, ספקים.
כשאין בקרה שוטפת או מנגנון שמעדכן מחירים בהתאם, הרווח נשחק מבלי שאף אחד שם לב. במרקורי אנחנו רואים חברות שמעדיפות לספוג את העלייה כדי לא לאבד לקוחות,
אבל בפועל הן מחלישות את עצמן. ניהול נכון של עלויות כולל מעקב רציף, בחינה מחודשת של שרשרת האספקה והיכולת להעביר חלק מהעלייה הלאה ללקוח מבלי לפגוע באמון ובשוק.

9. בריאות הבעלים

בריאות המנכ״ל היא אחת הנקודות הכי קריטיות בבריאות העסק. לחץ מתמשך, עומס רגשי ואחריות כבדה מצטברים ומובילים לטעויות ניהוליות, דחיינות או קיפאון בקבלת החלטות.
אנחנו רואים בעלי עסקים שמצליחים להחזיק ארגון מורכב, אבל מזניחים את עצמם עד לרגע שבו אין להם מספיק אנרגיה כדי לתת את הטו ביותר.
הבראה עסקית אמיתית מתחילה כשהמנהיג דואג לעצמו, משקיע בבריאות הפיזית, הרגשית והמנטאלית שלו. לוקח את הזמן כדי לדאוג לעצמו. 

10. הסחת דעת של הבעלים

כשהבעלים מוסח ולא נמצא במיקוד, בין אם זה בהשקעות צדדיות, תחביבים, פרויקטים, הבנק והעובדים שמים לב לזה. בזמנו כשהקמתי חברה נוספת תוך כדי הפעילות המדשדשת של החברה הקודמת, החברה המדשדשת נכנסה לעוד יותר סחרור, כי לא היה לי את מידת האנרגיה לשני העסקים. הסחת דעת עסקית הכרחית כדי לכוון את העסק למקום הנכון. הבעלים לא צריך להיות נוכח בכל פרט אבל הוא חייב להיות חלק מההובלה האסטרטגית של הארגון. ברגע שהאנרגיה של הבעלים נודדת, התוצאות העסקיות נודדות אחריה. 

11. התרחבות יתר

צמיחה מהירה מאוד עלולה להפוך לנטל כשהיא לא נשענת על יסודות יציבים.
חברות רבות מתרחבות מוקדם מדי, פותחות סניפים, מגייסות עובדים או נכנסות לשווקים חדשים בלי ליצור תוכנית עסקית או לחילופין לפני שמודל הרווח שלהן הוכח לאורך זמן. השקעה כספית בצמיחה מהירה יוצרת רגישות של העסק וכל האטה שהיא עלולה להפוך למשבר תזרימי ולא רק אלא גם חוסר מיקוד. התרחבות יש לבצע תוך ניתוח מעמיק של השוק ותכנון מוקפד על מנת להבין אם לחברה יש את היכולת לתמוך בגדילה.

12. כשלון בניהול משבר

משבר עסקי הוא מצב נורמלי, כן אני יודעת שזה נשמע מוזר, אבל בתוך חיי מחזור של עסק שפועל לאורך זמן, רק טבעי שיהיו האטות, כך זה גם בטבע. חברות לא נופלות בגלל עצם המשבר אלא בגלל איך שהן מגיבות אליו: כשהתגובה איטית, מבולבלת או מתכחשת למציאות, הנזק גדל. ניהול משבר יעיל מתחיל בזיהוי מהיר של הבעיה, הצבת צוות מצומצם שמקבל החלטות ובתקשורת ברורה עם העובדים, הלקוחות והשותפים.
במרקורי אנחנו רואים שוב ושוב: מי שפועל מוקדם ובשקיפות, שומר על האמון ומחזק את היכולת להתמודד עם המשבר. 

13. תסמונת האובייקט הנוצץ

מנהלים ויזמים רבים נמשכים לדבר הבא, שיטת שיווק חדשה, מודל טרנדי, רעיון שהצליח אצל מישהו אחר. הנטייה הזו טבעית, במיוחד בזמני אי־ודאות, כשמנסים ״לירות לכל הכיוונים״ אבל היא גובה מחיר כבד. כשהפוקוס עובר למרדף מתמיד אחרי חידושים, ומנהלים שמיישמים חצי שיטה ועוד חצי רעיון, מסיחים את דעתם מהתמודדות עם הקושי האמיתי – הניהול עצמו. חדשנות היא מנוע חשוב, אבל פעמים רבות נדרש לשים ״אוכף ורסן״, להאט את הקצב של החדש על מנת להעמיק בניהול הקיים ושיקומו.

14. עיוורון

יש רגע שבו כולם כבר רואים שמשהו לא עובד, חוץ מהמנכ”ל. הוא נאחז באמונה שהמצב זמני, שהלקוחות יחזרו, שהפתרון כבר מעבר לפינה. אבל ההכחשה הזו, גם כשהיא נובעת מאופטימיות, מסוכנת. במרקורי אנחנו רואים איך עיוורון עסקי מתפתח בהדרגה: הנתונים לא נבדקים לעומק, הסימנים מתפרשים לטובה ואין יותר יכולת לראות את הדברים בצורה אובייקטיבית. לפעמים הצעד הכי אמיץ של מנהל הוא לעצור ולהסתכל ב״לוח המחוונים״, להסתכל בנתונים ולפקוח את העיניים למציאות כפי שהיא. רק משם אפשר להתחיל לתקן.

15. מנהיגות

ברגעי משבר האחריות מתכנסת למקום אחד, שולחן המנכ”ל. אפשר להיוועץ, לשתף, לשמוע דעות, אבל ההכרעה הסופית תמיד נופלת עליו. בעלי חברות רבים מתקשים לקבל החלטות קשות כשהלחץ גובר, ומעדיפים “להחזיק הכול יחד” ולשתף את האחריות. החלטות קבוצתיות הן מסוכנות ויכולות להוביל לבלבול וזיגזוג. מנכ״ל חייב להיות מסוגל לקבל החלטות ולהוביל את הארגון כשהוא מנטרל את ה״רעש הסביבתי״

במרקורי אנחנו רואים שוב ושוב שחברות לא קורסות ביום אחד, מדובר בשחיקה איטית, מהחלטות קטנות, סימנים שמתפספסים, ועומס שמטשטש את הראייה הניהולית.
הכשלים שפירטנו כאן אינם חריגים, הם חלק ממציאות ארגונית, ככל שיותר כשלים פועלים בו זמנית בארגון, כך הוא מוחלש יותר ויותר. ההבדל האמיתי טמון בזמן התגובה, ביכולת לזהות מוקדם את ״מקור הדימום״, לשים חוסר עורקים ולפעול.
תהליך ריסטארטאפ הוא לא רק הבראה של העסק ושיקומו דרך המספרים, אלא גם חינוך מחודש של המנכ״ל ולימודו שיטות חדשות ומתודות שעובדות בארגונים הגדולים בעולם.
כשמנהלים לומדים לזהות את האויב שבפנים, בתוכם, הם לא רק מצילים את החברה, אלא בונים בסיס יציב יותר לצמיחה הבאה.