הסגנון הניהולי שיציל אתכם ברגע האמת: כך תנהלו נכון בזמן משבר

״כשיש סערה, הספינה לא צריכה קפטן שמחפש אשמים,
היא צריכה קפטן שיודע לשנות כיוון״

(מתוך שיחה עם מנכ״לית לקוחה, 2022)

המשפט הזה נאמר לי לפני כמה שנים, בשיחת ייעוץ סוערת עם מנכ״לית חברה בתחום הקמעונאות. היא נכנסה לחדר, התיישבה מולי ואמרה, “אני כבר לא יודעת מה נכון, כל מה שעבד פעם, עכשיו מרגיש תקוע, אנחנו מתכווצים, לא מתרחבים, והמוטיבציה של הצוות צונחת איתנו.”

היא לא הייתה לבד. בתקופות של שינויים מהירים, שווקים תנודתיים או תחרות גוברת, עסקים רבים נכנסים לסחרור. הם מזהים את המשבר רק כשכבר קשה מאוד לעצור אותו. אבל האמת היא, משבר, בניגוד לתדמית שלו, הוא לא בהכרח אסון. לפעמים הוא פשוט סימן, נורה מהבהבת שמזמינה אותנו לעצור ולחשב מסלול מחדש.

במאמר הזה נעמיק בשאלות הכי חשובות שכל בעלת ובעל עסק צריכים לשאול בזמן משבר:

• מהו בעצם משבר עסקי?
• מהם הסימנים המקדימים?
• איזה סוג מנכ״ל מגיב איך, ואיך מזהים את הסגנון המתאים?
• ובעיקר, איך יוצאים מזה, לא רק בשלום, אלא חכמים יותר?

מהו משבר עסקי?

משבר עסקי הוא מצב שבו הארגון חווה איום משמעותי על יציבותו, הישרדותו או המשך צמיחתו. זה יכול להיגרם כתוצאה מירידה חדה בהכנסות, הפסדים מצטברים, שינוי פתאומי בשוק, בעיה תזרימית חמורה, או אפילו סכסוך פנימי חריף. בניגוד לאירוע חד פעמי, משבר הוא תהליך מתמשך שבו הבעיות מחריפות אם לא נעשה שינוי מהותי.

מהם הסימנים המקדימים למשבר בעסקים?

ירידה הדרגתית אך עקבית בהכנסות, תחושת בלבול אסטרטגי בצוות הניהולי, עזיבה של עובדים מפתח, פערים בין מטרות למציאות תפעולית, תחושת עייפות, שחיקה או “חוסר חיות” בחברה, מאמץ מתמיד “לסגור חורים” במקום לעבוד מתוך חזון.

משבר הוא לא אויב, הוא איתות

לפי פרופסור יצחק אדיג’ס, משברים הם חלק בלתי נפרד מהחיים הארגוניים. למעשה, היעדר משברים עשוי להעיד על קיפאון. משבר לא בהכרח מעיד על כישלון, אלא על הצורך בשינוי. ״הבעיה היא לא שיש לנו בעיות, הבעיה היא כשאנחנו מצפים שלא יהיו״ לכן, במקום לחפש אשמים, צריך לזהות את השורש, לאבחן בצורה מערכתית, ולבצע התאמה מחודשת של תפקודי הניהול בארגון.

איזה סוגי מנכ״לים יש?

אדיג’ס חילק את סגנונות הניהול לארבעה טיפוסים, המכונים ראשי התיבות PAEI:

המנכ״ל המבצע (P – Productive): ממוקד תוצאה, יודע לייצר ביצועים מיידיים. במצב משברי, ינסה לפתור דברים מהר, אבל עלול להזניח תשתיות וחשיבה לטווח ארוך.

המנכ”ל המנהל (A – Administrative): דואג לסדר, נהלים, דיוקים. במשבר, יתמקד בשליטה תהליכית, אבל עלול להתקבע על בירוקרטיה ולפספס את התמונה הרחבה.

המנכ״ל היזם (E – Entrepreneurial): חושב קדימה, רעיונות, הזדמנויות. במשבר, ינסה
לייצר כיוונים חדשים, אבל עלול לברוח לעודף חזון במקום להתמודד עם הקרקע.

המנכ”ל המגשר (I – Integrative): מחבר בין אנשים, יוצר הרמוניה. במשבר, יוכל לחזק את הצוות, אבל לפעמים יימנע מקונפליקטים הכרחיים.

דוגמאות מהשטח:

מנכ”ל יזם: נכנס למשבר ומיד בונה מוצר חדש, קמפיין חדש, יוזמה חדשה, במקום לשאול האם הליבה העסקית מתפקדת.

מנכ”ל מנהל טיפוסי: מנסה לייעל נהלים ולחסוך תקציב, אבל לא עוצר לשאול אם הכיוון האסטרטגי נכון.

מנכ”ל מבצע: מפציץ במכירות, גם כשהמוצר כבר לא רווחי. מתמקד בפתרונות נקודתיים.

מנכ”ל מגשר: מרגיש שהצוות במתח, מארגן יום גיבוש, פגישה רגשית פתוחה או ליווי קבוצתי, אבל נמנע מלגעת בהחלטות הקשות שדורשות שינוי כואב.

איך בוחרים את סוג הניהול הנכון בזמן משבר?

כדי לבחור את סגנון הניהול הנכון, חשוב קודם כל לזהות מהו אופי המשבר: האם הוא תזרימי? אסטרטגי? תרבותי? תפעולי?

על בסיס זה, כדאי לבחון אילו פונקציות חסרות כרגע, ולחזק אותן. לדוגמה:

אם החברה מוצפת ברעיונות אך לא מצליחה להוציא לפועל, צריך להכניס מנכ”לית מבצעת שתניע ביצוע, אם הארגון מדויק תפעולית אבל איבד חזון, כדאי להכניס מנכ”ל יזם שישיב השראה וכיוון. אם הצוות מפורק, האמון ירוד, צריך מנכ”ל מגשר שיבנה מחדש את תחושת השייכות והביטחון, אם הכול קורה אינטואיטיבית, בלי סדר, דרוש מנכ”ל מנהל שיכניס שליטה ותכנון.

דוגמה מהשטח:

בארגון חינוכי שליווינו, היה מנכ”ל ״מבצע״ מובהק – אנרגטי, מחובר לשטח. אבל כשהארגון גדל, עלה צורך ברה-ארגון, התחילו להיווצר פונקציות תפעוליות כפולות והרבה בלבול. כשההכנסות ירדו, הוא ניסה להגביר את קצב העבודה. מה שעזר בפועל היה לצרף לצוות סמנכ”לית ״מנהלת טיפוסית״ שיצרה מבנה, תהליכים, מדדים, והחזירה את השליטה.

בדוגמה אחרת, בעסק קטן בתחום העיצוב, הבעלים היתה מנכ”לית יזמת – יצירתית, ריגשית, מלאה רעיונות – אבל לא היה לה אף אחד שיחזיק את התשתיות. העסק נתקע. רק כשהיא הכניסה לעסק יועצת ״מבצעת״, התחילו דברים לזוז.

בדוגמה שלישית, ארגון חברתי הפועל בקהילות פריפריה נכנס למשבר פנימי חריף. הרקע: סכסוך בין ראשי המחלקות, חוסר אמון בצוות ההנהלה, ועזיבה של עובדים מוערכים. המנכ”ל, שהיה יזם מובהק, ניסה לשכנע בחזון – אך ללא הועיל. רק כשגויסה מנכ”לית מגשרת – שנכנסה, דיברה עם כל אנשי הצוות, הבינה את הכאב, תיווכה בין הגורמים השונים והחלה ריפוי אמיתי.

הבחירה הנכונה במנהל תלויה בזיהוי נכון של הבעיה ואז בהתאמה של הפונקציה החסרה. במילים אחרות, אין סגנון ניהול נכון, יש איזון נכון לפי הצורך.

איך מאזנים את תפקודי הניהול לקראת הצמיחה הבאה?

“אני אף פעם לא מפסיד – או שאני מנצח, או שאני לומד.” – נלסון מנדלה

בניהול, כמו בחיים, אין דבר כזה מושלם. לכל אחד מאיתנו יש חוזקות, אבל גם אזורים עיוורים. משבר הוא לא רק קריאה לפעולה, אלא גם הזדמנות ללמידה עמוקה. לפעמים, הוא פשוט משקף לנו מה עבד בעבר, וכבר לא משרת אותנו.

כשאנחנו מתעקשים להחזיק רק בסגנון אחד, למשל ביצוע, או שליטה, או חזון – אנחנו מסתכנים באיבוד האיזון. וזה בדיוק הרגע לשאול את עצמנו: מהו התפקוד שאני חלש בו? מהו הסגנון שאני לא יודעת לעבוד איתו, אבל הוא הכרחי לשלב הבא שלי?

דמיינו חדר חשוך עם הרבה רהיטים. כל עוד החדר חשוך, אתם נתקלים שוב ושוב באותם שולחנות, כיסאות, קירות. ברגע שאתם מדליקים את האור – אתם לא רק רואים איך כדאי ללכת כדי להתנגש פחות ברהיטים אלא שאתם יכולים להתחיל ולהוציא את הרהיטים שלא משרתים אתכם יותר. אתם עושים סדר. וזה בדיוק מה שלמידה מאפשרת – להפסיק להיתקל באותם חסמים שוב ושוב.

ככל שמנהלים מפתחים מודעות לסגנון הניהולי שלהם, ומקיפים את עצמם באנשים שמאזנים אותם, כך הם מייצרים עמידות גבוהה יותר. זה לא אומר להפוך למשהו אחר, אלא להבין מתי נכון להפעיל תכונה אחת, ולשים רגע בצד את האחרת.

למידה, בענייננו, היא לא רק תהליך תיאורטי, אלא תהליך רגשי עמוק. לפעמים, רק כשמשבר מאלץ אותנו לעצור, אנחנו באמת שואלים את עצמנו שאלות גדולות, מסתכלים על מה שמפחיד, על מה שקשה. אבל משם – אפשר לצמוח.

לסיכום, הדרך החכמה לצאת ממשבר, היא לא דרך עוד פתרון קסם טקטי, אלא דרך מבט אמיץ – זיהוי הדפוסים שלנו, איזון החלקים הניהוליים החסרים והבנה עמוקה שתמיד אפשר וכדאי ללמוד, בעיקר את החלקים החלשים יותר שלנו כי אין מנהל מושלם.