איך לרפא את החברה שלך ולהחזיר אותה למסלול צמיחה?

מבט על שלושת השלבים בהתמודדות עם משבר עסקי: הבראה, שיקום, צמיחה

משבר עסקי כמעט לעולם אינו “נופל מהשמיים” . בדרך כלל, רגע לפני שהכאב הופך לבלתי נסבל – כשההפסדים נערמים או כשהיחסים בין השותפים עולים על שרטון – קודמת לכך תקופה ארוכה של נורות אזהרה. הסימנים שם, והם ברורים: מתיחות ארגונית גוברת, ירידה בהכנסות, תחרות שנוגסת בנתח השוק, עובדים שמתפטרים וקושי לייצר מהלכים יזומים .

מחקרים העוסקים במשברים עסקיים ומצוקה פיננסית מצביעים על דפוסים חוזרים: ירידה עקבית בהכנסות וברווחיות, שחיקה בנזילות הפיננסית, עלייה במינוף (הלוואות הולכות ונערמות), ואובדן לקוחות מפתח . ארגון רואי החשבון CPA Australia, למשל, מדגיש ארבעה סימני אזהרה מרכזיים לפני קריסה: תזרים מזומנים חלש, שינוי בהתנהגות לקוחות, היחלשות המצב הפיננסי ופיגור בהתחייבויות. דו״ח של פירמת הייעוץ דלויט (Deloitte) מוסיף שני חיוויים מדויקים: אובדן המיקוד בתמונה הגדולה של החברה, ומצב שבו הרווח והתזרים השוטף אינם מדביקים את קצב הצמיחה .

במילים אחרות: עוד לפני ה”משבר”, אפשר לראות סימנים בשטח. השאלה היא האם אנחנו, כמנהלים, מוכנים להסתכל בסימנים ולקרוא אותם .

ראלף וולדו אמרסון כתב: “כל דבר בעולם מסמן משהו גבוה ממנו, וכל אירוע נושא בחובו רמז לאמת פנימית״.  כשאנו נכונים לראות את מה שקורה סביבנו בפתיחות, ניתן להתחיל בדרך של ריפוי.

התמונה הרחבה של ריפוי עסקי מורכבת משלושה שלבים שהגדרנו במתודולוגית העבודה שלנו במרקורי: הבראה, שיקום וצמיחה. זה אינו מודל תיאורטי בלבד, אלא רצף שחוזר על עצמו כמעט בכל תהליך שבו חברה, ארגון או עמותה, לא רק שורדת את המשבר, אלא באמת בונה את עצמה מחדש . באנגלית המונח הנכון לתהליך הבראה ושיקום הואTurnaround  שמתאר יפה את היכולת “להפוך דף” ולכתוב פרק חדש; ממש כמו לעשות פניית פרסה מדרך שמובילה לאין מוצא, ולשנות את הכיוון לצמיחה מחודשת ומואצת .

בואו נסתכל יחד על מודל שלושת השלבים במתודולוגית הריפוי של מרקורי, ונבין כמה זמן לוקח לצאת ממצב של משבר למצב של שגשוג.

שלב ראשון: הבראה  (Recovery)

מטרת השלב: לעצור את המשבר ולייצב במהירות את העסק.  משך השלב: 30-90 ימים.

דמיינו אדם שנפצע קשה בתאונה ומאבד דם רב. הפעולה הראשונה הנדרשת אינה פיזיותרפיה, אלא הזמנת אמבולנס וטיפול חירום מציל חיים: הנחת חוסם עורקים לעצירת איבוד הדם, ופינוי דחוף לטיפול נמרץ. על פי גודל המשבר העסקי ניתן לדעת האם העסק בסכנת קיום, עד כמה הוא קרוב לתהום ואיזה סוג של טיפול נדרש. יש דרגות שונות וסוגים שונים של משברים, וכל אחד דורש הבראה מעט אחרת .

כשאני עמדתי על סף התהום עם הפסד של 2.5 מיליון ש”ח, הייתי במצב קריטי. נאלצנו להיאבק על הישרדותו של העסק, כשהעתיד שלו היה לוט בערפל.  היה הכרחי לשים חוסם עורקים, להפסיק לאבד דם. בתהליך ההבראה, השלב הראשון והחשוב ביותר הוא לעצור את הפסדי הכסף ולייצב את התזרים – לקצץ ולחתוך הוצאות, ובמקרים מסוימים ממש “להנשים” את העסק על ידי הזרמת כספים מבחוץ. באותו מצב מורכב, הייתי צריכה בזמן קצר לפעול בשתי חזיתות: מצד אחד לקצץ בהוצאות, ומצד שני לדאוג לזרימה קבועה של הכנסות (תזרים), בין אם דרך הלוואות גישור ובין אם בפעילויות שיווק ומכירה מואצות .

בשלב ההבראה הארגון עובר למתכונת חירום שבה הוא מגייס את כל משאביו לטיפול באירוע .

מתי יש צורך בהבראה?

1. ירידה חדה בהכנסות.
2. תזרים שלילי וצפי להפסדים.
3. בלגן ניהולי וחוסר בבקרה.
4. קבלת החלטות קצרות טווח ללא אסטרטגיה.
5. לקוחות או עובדים שמאבדים אמון.

מטרתו העליונה של שלב זה היא פשוטה: להפסיק להפסיד כסף. זהו שלב מורכב מאוד ברמה האישית למנהלים. נדרש מהם לקחת אחריות, להעמיס על כתפיהם יותר מבעבר (גם כי כוח האדם קטן), ובעיקר – נדרש שינוי חשיבתי. אלברט איינשטיין אמר: ״אי אפשר לפתור בעיות באותה רמת חשיבה שיצרה אותן״. לחשוב אחרת זה לא תמיד קל, אך זה הכרחי .

בשלב הזה מתבצעים המהלכים הבאים:

• גיבוש פורום הנהלה זמני לשעת חירום.
• ניתוח מבנה ההוצאות והפחתת עלויות שאינן חיוניות.
• בדיקה וחיתוך של תחומי פעילות שאינם רווחיים.
• עצירה של פיתוחים חדשים.
• בניית תזרים מזומנים קצר טווח למעקב יומי ושבועי (“דופק” הארגון)
• פריסת חובות והסדרת התחייבויות.
• קבלת החלטות כואבות על התייעלות בכוח אדם.

כאשר השלב הזה מיושם היטב, התוצאות לא פחות ממדהימות. ארגונים מגלים את חוסר היעילות שלהם, מזהים מבנה הכנסות לא מותאם ומבינים את השינויים בשוק שדורשים התייחסות. ההנהלה רואה לראשונה את המצב כפי שהוא, יודעת לקרוא את הנתונים וליצור התאמות. כשיש נכונות להסתכל על המצב בעיניים חדשות, השינוי, הרבה פעמים, כבר נובע מעצמו .

דוגמה מהשטח: חברה שאנו מלווים בתהליך ההבראה הפעילה שני קווי פעילות: האחד לארגונים (B2B) והשני לפרטיים (B2C. במשך שנה שלמה המייסדים ניסו להניע את השיווק ללקוחות הפרטיים ללא הצלחה, וכספים רבים הושקעו במהלכים כושלים. המבט שלהם היה מופנה להצלחה השיווקית של הקו הפרטי, והם ראו בו את הפתרון למצבם. אולם, כשהתחלנו לבנות איתם את התזרים צעד אחר צעד, האמת נחשפה: הלקוחות הפרטיים הכניסו רק כ-10-20% מסך ההכנסות, אך דרשו משאבים לא פרופורציונליים כדי לשרת אותם. חלק מהעלויות הגבוהות נבע מתשתיות רעועות – אתר אינטרנט שדרש תחזוקה יומיומית ושיווק בזבזני ללא בקרת אפקטיביות פרסום. זה היה הרגע בו נדרשה החלטה חדה: הפסקת קידום הפעילות לפרטיים למשך תקופת ההבראה, עד שניתן יהיה לבנות את התהליך מחדש בצורה יעילה ורווחית .

לאון מגינסון, חוקר מינהל עסקים, כתב: ״לא המין החזק ביותר שורד, ולא האינטליגנטי ביותר, אלא זה שמסתגל לשינוי בצורה הטובה ביותר”. הבראה היא מבחן הסתגלות – היכולת לעבוד עם נתונים, לשנות מבנים ישנים ולפעול למרות חוסר הנוחות. חברות שלא משכילות לעשות זאת בזמן, מגיעות למצב שבו כבר לא ניתן לשנות כיוון כי אזלו המשאבים .

שלב שני: שיקום  (Rehabilitation)

מטרת השלב: בנייה מחודשת של הארגון לאחר עצירת ההידרדרות . משך השלב: כ-180 ימים (חצי שנה) בממוצע.

אחרי שמצליחים לעצור את הדימום ולייצב את המערכת, מגיע שלב השיקום. אם ההבראה הייתה רגע החירום שבו שמים חוסם עורקים כדי להציל חיים, השיקום הוא הרגע שבו הגוף לומד שוב ללכת . שרירים שהפסיקו לפעול מתחילים לזוז מחדש, מערכות חוזרות לתקשורת, והארגון לומד לתפקד בצורה בריאה לאחר תקופה של בלבול והישרדות .

ב”גלזר הדרכה”, אחרי שעצרנו את ההידרדרות, פיטרנו עובדים, ייעלנו מערכות ואיזנו את התזרים, קרה רגע מכונן – גיליתי שיש משהו ב”חברה רזה” שקל יותר לתחזק; העומס על המערכת ירד פלאים. הבנתי שעדיף לי לעשות דברים רבים בעצמי, על פני להחזיק 25 מנטורים ועובדים במבנה שהיה בנוי בצורה שגויה וללא מנהלי ביניים.  המבנה הרזה פינה לי זמן יקר לבנות את הצעד הבא .

מה מבדיל בין שיקום להבראה?

• אין משבר אקוטי, אך עדיין אין תפקוד בריא מלא.
• זהו שלב של בניית סיסטם (מערכת), לא של תגובה לחירום.
• הכאוס קטן, אבל עדיין נדרשת בהירות תפקודית.
• הדגש עובר מקיצוץ וייצוב – לבנייה, הגדרה וסנכרון.

הציטוט של פיטר דרוקר, מאבות הניהול המודרני, מגדיר זאת היטב: ״המהות של ניהול היא להפוך כאוס לסדר”.

מה קורה בשלב השיקום?

• בניית מערכות ותשתיות: שיווק, תפעול, מחלקות.
• יצירת מנגנוני בקרה קבועים: תזרים, פייפליין (Pipeline) רווח גולמי, תקציב.
• בניית תהליכים ברורים בין מחלקות.
• חיזוק שדרת הניהול הבינונית.
• יצירת בהירות לגבי מודל הפעילות.
• הטמעת אוטומציות ומערכות שונות כמו למשל: CRM וERP
• גיוס והחלפת תפקידים קריטיים בארגון.

מחקרים מראים ששיקום מוצלח קשור ליכולת של הנהלות לשמור על רוטינה פיננסית שוטפת והבנה מדויקת של מודל הרווחיות. ארגונים שלא מטמיעים תהליכים אלה בתקופת השיקום, נוטים לחזור לאותם דפוסים שהובילו למשבר מלכתחילה .

דוגמה מהשטח:  באחד הארגונים שליווינו, הגענו לרגע שבו היה ברור ששלב ההבראה הסתיים. בבדיקת צבר ההזמנות, התברר כי פרויקטים בהיקף של כ-4 מיליון שקלים נמצאים ב”צנרת” – החוזים היו חתומים, אך הכסף לא הגיע והשירות טרם ניתן . הבעיה הגדולה הייתה שאין מי שיוביל את הפרויקטים בפועל; עומס על מנהל אחד לא מנוסה גרם לו לעסוק בכיבוי שריפות במקום בניהול . זה היה רגע שאפיין את תחילת השיקום – הצורך לייצר מבנה ארגוני: למפות את הפרויקטים, להגדיר תפקידים, לייצר סדר ולהביא אנשי מפתח.  בשלב הזה הארגון עבר מחשיבה הישרדותית לחשיבה ניהולית של בניה תשתיתית .

אחרי שהמערכת עומדת מחדש על הרגליים, אפשר להתחיל לפרוץ קדימה. כאן מתחיל השלב המשמח של כל תהליך: צמיחה .

שלב שלישי: צמיחה  (Growth)

מטרת השלב: ליצור צמיחה, התרחבות וגדילה .

אחרי שהעסק נרפא ונבנו התשתיות הנכונות, יש בסיס איתן עליו אפשר לבנות קומות חדשות ולתת לחברה לפרוח. אם ההבראה עצרה את המשבר והשיקום בנה את השרירים, הצמיחה היא הרגע שבו הגוף חוזר לרוץ. זו נקודת הזמן שבה המיקוד עובר ליצירה ולתנופה.

במסע העסקי האישי שלי, חוויתי את זה בצורה ברורה. אחרי השיקום של “גלזר הדרכה”, כשהמבנה היה רזה והניהול התבהר, נפתח מרחב יצירתי חדש. מיתגנו ומיצבנו את עצמנו מחדש כ”מרקורי” – חברת ייעוץ להבראה, שיקום וצמיחה. יכולתי לבנות את הכל על גבי הבסיס של החברה הקודמת, שכעת היה יציב וחזק. כל הניסיון שנצבר הפך לחלק ממה שיצר את ההצלחה המחודשת .

מה עושים בשלב הצמיחה?

• פיתוח מוצרים ושירותים חדשים.
• בניית מנועי שיווק ומכירות מתקדמים.
• הרחבת שווקים.
• חיזוק צוותי פיתוח וחדשנות.
• בניית פתרונות לבעיות מבניות שנחשפו במשבר.

מנהלים רבים טועים לחשוב שניתן לקפוץ ישר ממשבר לצמיחה, אך המציאות מוכיחה אחרת: צמיחה אמיתית מגיעה רק לאחר שהחברה יצרה תשתיות ולמדה לנהל היטב . אנדי גרוב, מנכ”ל אינטל המיתולוגי, ניסח זאת בפשטות: ״חברות גרועות נהרסות ממשבר, חברות טובות שורדות אותו, וחברות מצוינות יוצאות ממנו מחוזקות״.

דוגמה מהשטח: חברה שסיימה את תהליך ההבראה והשיקום עם מבנה הוצאות מאוזן ומערכת CRM מנוהלת היטב, בנתה תשתית שיווקית חכמה ואתר סחר חדשני . התוצאה: צמיחה של 150% במכירות איקומרס באותה שנה. רק בזכות התשתית שאפשרה מדידת אפקטיביות, ניתן היה להשקיע תקציבים גדולים, להכניס קווי מוצרים נוספים ולרקום שיתופי פעולה . ללא תשתית נכונה, הגדלה של תקציבי שיווק הייתה מסוכנת .

השלב השלישי הוא ההוכחה שהמשבר לא רק חלף, אלא הפך למנוף לצמיחה.

סיכום: המתנה שבמשבר

עסק שיודע לעבור את שלושת השלבים הללו הופך לבעל חוסן אמיתי. חוסן שמוכן לעתיד, למורכבויות ולמשבר הבא אם ולכשיגיע .

ריפוי עסקי אינו אוסף צעדים פיננסיים, אלא תהליך עומק. מי שמוביל ארגון דרך הבראה, שיקום וצמיחה נדרש לחדות, ירידה לפרטים, משמעת ניהולית ויכולת לראות את המציאות כפי שהיא. זה אומר לבחון מחדש את המודל העסקי, את מבנה ההוצאות ואת רמת העצמאות של הארגון .

התהליך הזה בונה את המנכ”ל בדיוק כפי שהוא בונה את החברה. הוא מחזק שיקול דעת, מחדד אחריות ומעמיק את היכולת להתמודד עם אתגרים. אף אחד לא מבקש משבר, אך כשהוא מגיע, הוא מביא איתו גם מתנה: הזדמנות לצמיחה, לבנייה מחודשת ולהפיכה של מנהלים למנהיגים אמיתיים .