איך המנכ״ל הופך למנהיג? ארבעה שיעורים ממנהלים מנהיגים ששינו את עולם הניהול

“האחריות הראשונה של מנהיג היא להגדיר את המציאות. האחרונה – לומר תודה ובתווך, המנהיג הוא משרת״
מקס דה פרי

להיות מנכ״ל או מנכ״לית זו לא רק אחריות על דו״חות ויעדים. למנכ״ל יש אחריות על אנשים, על תרבות ועל הסביבה שהוא יוצר. תפקידו מחייב לא רק החלטות נבונות מיידיות לקשיים יומיומיים שעולים אלא גם מחשבה אסטרטגית, ארוכת טווח.

אחד המבחנים של חברות הוא זמן השרידות של עובד. כמה זמן בממוצע נשארים עובדים בחברה. ככל שזמן העבודה הממוצע של העובדים בחברה עולה כך, ברוב המקרים, ניתן להעיד על תרבות ארגונית והנהגה חזקה, את כל אלה מוביל מנכ״ל. 

יש מנכ״לים שמצליחים יותר מאחרים ולא בזכות מזל אלא בזכות הדרך הייחודית שבה הם חושבים ומתנהלים, פעמים רבות אנחנו פוגשים אצל המנכ״לים הגדולים דרך חשיבה יוצאת דופן שמלווה את אופן הפעולה שלהם ומתווה את הדרך, לא רק לעובדים בארגון אלא גם למנהלים בחברות אחרות. 

הנה שלושה מנהלים מנהיגים שכאלה, שהשאירו אחריהם שיעורים חשובים שכל מנכ״ל יכול ללמוד מהם:

לי אייווקוקה

השיעור של אייווקוקה – על כל מנהל לדעת לקחת חופשה.

לי אייווקוקה הוא המנכ״ל שהציל את חברת קרייזלר מקריסה בשנות ה-80. הוא היה ידוע בסגנון הישיר שלו ובסלידה מדיבור תאגידי מרוכך. הוא אמר את הדברים כמו שהם הן לעובדים, לעיתונות והן לקונגרס האמריקאי, בשפה ובסגנון יוצאי דופן שהתאפיינו בפשטות ובכנות. לדוגמא, כאשר החברה עמדה על סף פשיטת רגל הוא לא הסתיר את המצב אלא דיבר עליו בפומבי, הסביר את הקשיים, ביקש הלוואה ממשלתית אותה הוא הצליח להחזיר תוך שנים ספורות. בנוסף הוא הבין לעומק שמנהל בכיר לא נמדד בכמות הפרויקטים שהוא מטפל בהם אלא ביכולת לראות את התמונה הגדולה: לזהות לאן החברה הולכת, מה באמת דורש את תשומת הלב שלו, ואיך לייצר סביבו אנשים טובים, לעיתים טובים ממנו. בספרו האוטוביוגרפי הוא טוען שמנהל חייב להקדיש זמן למחשבה, לחזון ולבחירת האנשים הנכונים ולא לשקוע בפרטים הטכניים.

עוד דבר יוצא דופן באייווקוקה הוא שראה בחופשה כלי ניהולי. הוא טען שמנהל שלא יוצא מהמערכת מדי פעם, מאבד את היכולת להבין אותה באמת. זמן חשיבה, הפסקות יזומות וניתוק מהשגרה מאפשרים לבחון את הארגון ואת עצמנו במבט מפוכח יותר, הוא אמר:

״במהלך השנים, מנהלים רבים אמרו לי בגאווה: עבדתי כל כך קשה שלא לקחתי אפילו יום חופש. ואני תמיד רציתי לענות להם – אם אתה מסוגל לנהל פרויקט של שמונים מיליון דולר, איך אינך מסוגל לתכנן שבועיים של חופשה?״ 

אינדרה נויי

השיעור של נויי – ארגון חזק נשען על מערכות יחסים חזקות.

אינדרה נויי, כיהנה כמנכ״לית פפסיקו במשך 12 שנים. היא נחשבת לאחת המנהלות המשפיעות בעולם. היא בנתה את החברה סביב רעיון פשוט אך מהותי, בדומה לאייווקוקה: הצלחה עסקית מתחילה באנשים. נויי היתה ידועה בגישתה האנושית ובאמונה שלה שמנהיגות נמדדת באיכות הקשרים שנוצרים בתוך הארגון. לצד הישגים עסקיים משמעותיים כמו הרחבת הפעילות ליותר ממאתיים מדינות והגדלת ההכנסות במיליארדים, היא התפרסמה גם בזכות מחווה יוצאת דופן: כתיבת מכתבים אישיים להורי מנהלים בכירים, מכתבים שבהם הודתה להם על הדרך שבה גידלו את ילדיהם, נויי ראתה בכך מחווה פשוטה שמחזקת את תחושת השייכות. 

היא סיפרה שמהלך זה נולד אחרי ביקור אצל הוריה בהודו, בו גילתה עד כמה הם גאים בה. אז נויי הבינה שהורים רבים מרגישים ניתוק מהחיים של ילדיהם המבוגרים, במיוחד כשהם עובדים בחברות גדולות. נויי החליטה לשנות זאת והחלה לכתוב מאות מכתבים בשנה להורים של מנהלים מצטיינים. ״ההורים האלה,״ אמרה, ״הם חלק מהסיפור שלנו, גם אם הם לא עובדים כאן״

נויי ראתה בכבוד ובהכרת תודה כלים אסטרטגיים. כאשר אדם מרגיש שמזהים אותו, שהוא נחשב ושהתרומה שלו נראית, הוא יפעל מתוך מחויבות גדולה יותר. באחד מנאומיה היא אמרה ״מנהיגות קשה להגדיר, אבל אם הצלחת לגרום לאנשים ללכת אחריך עד קצה העולם, אתה מנהיג אמיתי״.

מרי בארה

השיעור של בארה – להודות בטעויות ולקחת אחריות.

מרי בארה, המנכ״לית של ג׳נרל מוטורס מאז 2014 היתה האישה הראשונה שהובילה יצרנית רכב גדולה ברמה גלובלית. היא נכנסה לתפקיד ברגע רגיש במיוחד, כשבועיים בלבד לפני שנחשפה אחת הפרשות הקשות בתולדות החברה, תקלה במתג ההצתה של רכבים, שגרמה לביטול מערכת הבטיחות ברכב, דבר שגרם למספר מקרי מוות.

המשבר הזה איים על עתידה של החברה כולה, אבל גם לרגע שהגדיר את סגנון המנהיגות של בארה, במקום להישאר מאחור, היא בחרה להתמודד עם המשבר באופן פומבי, היא הופיעה בפני ועדות הקונגרס האמריקאי, העמידה עצמה בקידמת הבמה, לא הסתתרה מאחורי דוברים, לקחה אחריות והביעה התנצלות כנה. היא כתבה בעדותה:

״לא משנה אילו טעויות נעשו בעבר, אנחנו לא נתחמק מהאחריות שלנו, לא עכשיו ולא בעתיד״

בנאומיה היא הדגישה שהמשבר אינו רק טכני אלא גם תרבותי. בארה הבינה שהבעיה העמוקה יותר של החברה נובעת מאווירה ארגונית שבה עובדים לא הרגישו שהם יכולים לדבר. לכן, לצד טיפול טכני בתקלה, היא פתחה ביוזמות שמטרתן לשנות את התרבות הפנימית של ג׳נרל מוטורס. תחת הנהגתה הוקם מערך “speak up for safety”, תוכנית שמטרתה לאפשר לעובדים לדווח על בעיות או סכנות מבלי לחשוש מתגמול. היא ביטלה שכבות ניהול מיותרות, חיזקה את הקשר הישיר בין עובדים למנהלים והבהירה מה נחשב להתנהלות ראויה ומה לא. גורמים בכירים בחברה העידו כי המשבר הזה שינה את הדרך שבה החברה מתנהלת ואת גבולות מה שמקובל או לא מקובל לעשות.

במקביל לניהול המשבר, בארה סימנה כיוון חדש לחברה, עתיד טכנולוגי נקי ובטוח יותר, היא הובילה את ג׳נרל מוטורס להשקעה בחדשנות, צמצום כוח אדם זאת לאפשר לחברה לשרוד ולהתחדש. 

בוב אייגר
השיעור של אייגר  – לקחת סיכונים באופטימיות זהירה.

בוב אייגר, המנכ״ל האגדי של חברת דיסני נחשב לאחד המנהלים המשפיעים ביותר בתולדות עולם הבידור והמדיה. הוא הוביל את דיסני לשורת מהלכים שהפכו אותה לאימפריה עולמית של תוכן: רכישות של החברות הבאות: פיקסאר ב-2006, מארוול ב-2009, לוקאספילם ב-2012 ו – לfox 21st century  ב-2019.

כל אחת מהרכישות הללו היתה מהלך עתיר סיכון, אך גם ביטוי לאמונה העמוקה של אייגר בחשיבות של חזון רחוק ואופטימיות ניהולית.

אייגר האמין שמנהיג טוב חייב לשלב זהירות עם אמונה ולהשקיע מאמץ בגדילה ובאנשים. הוא כתב בספר שלו ״אחד המאפינים החשובים ביותר של מנהיג טוב הוא אופטימיות, התלהבות מציאותית לגבי מה שניתן להשיג״.

הוא דגל בשקיפות, בהוגנות ובתקשורת ישירה עם אנשים סביבו. גישתו יצרה תרבות ארגונית שבה יצירתיות, אמון וחדשנות חיו זה לצד זה. הוא הקפיד להאציל סמכויות, לתת ליוצרים חופש פעולה ולשמור על סביבה שמאפשרת לטאלנטים לגדול מתוך תחושת בטחון. כך דיסני הצליחה לשלב בין עולמות ישנים לחדשים – בין אנימציה קלאסית לתוכן דיגיטלי ולהפוך לשחקנית מרכזית גם בעידן הסטרימינג. 

אייגר הוכיח שמנהיגות אופטימית שלוקחת סיכונים זהירים יוצרת תנועה של חדשנות קדימה ויכולת להאיץ את החברה לשלב העסקי הבא שלה ובמאמר מוסגר נציין כי בשנת 2022 אייגר חזר למנכ״ל שוב את דיסני אחרי פרישתו לאחר שזו נקלעה שוב למשבר.